日本最大のＩＴイベントで語られた、ITベンチャーのホンネ インフィニティ・ベンチャーズ・サミット
なのでバーティカルの、レストランとか、たとえば美容院とか、それなりに大きい市場があって、そこのクライアントさんというのは、スモールミディアムクライアントといわれていて……電通さんとか博報堂さんとか相手にしているのは、ナショナルクライアント。
そういうスモールミディアムクライアントに対して、われわれはto Bのいろんな販売促進のプラットフォームを提供しながら、かつメディアを保有して、彼らの生産性を向上して売り上げを拡大していく、そういうプラットフォームを提供している。しかもですね、プチコンサルトというようなことも試行してまして。
まあ、私で何が変わるかというと、そこを一気に加速するということがいちばん大きいと思ってまして。そういう意味でクラウド、スマートデバイス、そしてビッグデータっていうものをクライアントに対してご提案をいっぱいして、最終的にそのジャンルジャンルの産業界のGDPを拡大していくということを果たしていきたいというところが、いちばんの変わりどころだと思います。
■“神業”的にうまいGMOのグループ戦略
藤田 それについてまた後ほど聞きたいんですけど、とりあえずここで。
次は熊谷さん。GMOグループは子会社の上場が、僕から見ると神業のようにうまいとうふうに見えるんですけど、やっぱり時代的に、親会社との競合などで、けっこう難しいものが多くて、僕も、そちらにいるVOYAGEグループの宇佐見さん、VOYAGEグループを先日、売却の決心をしました。
傘下にいるといつまで経っても上場ができないんで、これまで直接保有してたのを、間接保有に変えて、今回キャピタルゲインに期待しようというふうに、目的を入れ替えたんですけども。子会社上場をどのように考えて、今後のグループ戦略みたいなのを、どうされているのか教えてください。
熊谷正寿 GMOインターネット会長兼社長 皆さん、こんばんは。じゃあご質問に回答させていただきますが、イメージしてるのは、たとえば今皆さんがGMOクリック証券にログインしていただくとですね……そこで住友とあるいは三菱とか、あるいは東急などと検索していただくと、大体ですね、17社から23、4社同じ冠のついた会社が出てくるんですけども。
これって僕が30年後とか50年後の日本のマーケットで同じことが起こると考えていて、そのときはおそらくインターネット業界からそういう会社が少しは出てくるだろうなという考え方のもとに、今のグループ戦略を進めてきました。
熊谷正寿 GMOインターネット会長兼社長
それで、テクニック論とかいうことではなくて、上場にふさわしい会社、上場を必要としている会社は上場をしていただくというのが基本的なグループの上場戦略です。そこには、きちんと取引所の方、投資家の方に説明できる合理性がありまして。非常にわかりやすい例でいうと、私たち、GMOインターネットの本社は現在東証1部に上場させていただいておりますが、グループのGMOペイメントゲートウェイという決済の会社、これも同じく東証1部に上場させていただいております。
これはなぜ許されるのかというと、基本的にまず業種が違うし、別会社でやるだけの経済合理性があるとか、むしろ別会社じゃないと成長できないからです。ペイメントゲートウェイというのは皆さんご存じのとおり、決済の会社でございます。お客様の大切なクレジットカードの個人情報、いちばんある意味重要な個人情報をお預かりする会社で、それなりにセキュリティとかがものすごくレベルが高い内容で運用しております。
それをですね、たとえばメディア事業とかそれ以外のインターネットの会社に対して適用すると、コストがかかっちゃって、スピードが落ちて勝てないんですね。そういう意味で、基本的に1回法人を分けて、それぞれが経済合理性、あるいは投資家の方にご説明をして、ご理解をいただける内容で運営をし、必要ならば上場させていただくという考え方です。
そこはやっぱり投資家の方、あるいは証券取引場の方がきちんと納得できるような形じゃないと、やっぱり親子上場って非常に厳しいので、特に最近はですね。難しいかと思います。
今後も、先ほど申し上げたその30年、50年というビジョンと、あと今申し上げた具体的な経済合理性、必要性に応じて、グループ会社の上場は進めていきたいというふうに思っています。はい。回答になってますでしょうか？
藤田 連結経営で上場すると、全部、子会社の数字が足されてでるわけですけど。これから上場する会社に独立性を持たせても、VOYAGEグループも全然言うことを聞かないんですけど（一同笑い）、どういうふうにGMOグループは1つにまとまっていらっしゃるのか。なんかまとまっているように見えるんですけど。
熊谷 それぞれ、たぶんですね、目指すところが一緒だからまとまっているように見えているんで。基本的には各社に全部お任せしておりますので、独立性をきちんと持って各社で運営しております。
ただ、みんなで協力したらそれなりに相乗効果が発揮できるところは協力する、独自でやったほうがいい場所は独自でやるという考え方です。目指しているところは一緒で、価値観が共有できているとおのずと一体化できるかと思います。はい。
藤田 先日、夜中に西麻布のカラオケで騒いでいるグループ会社の社長の皆さんと熊谷社長にお会いしたんですが、ああいうのは関係あるんですか？（一同笑い）
熊谷 人が仲良くなるためには、生理現象を共にすることは非常にあれですね。あの……ね？ 飲む、食う、寝る、そのほかいろんなことがありますけど。そういう生理現象を共にする1つとして、飲み食いとカラオケっていうのがあると思ってまして、はい。ぜひお勧めいたします。
よくあのね、サイバーエージェントグループの方と入り口で会ったりとか、お互い乱入したりとか、いつもありがとうございます（一同笑い）。
藤田 ありがとうございました。はい、では孫泰蔵さん。
泰蔵さんのツイッターを見ると、シリコンバレーのような生態系を日本で作りたいというビジョンを持って、今ベンチャー投資をやってらっしゃいますけど。僕がシリコンバレーで投資する投資家と、日本のベンチャーに投資する大きな違いというか、問題として感じているのは、売り上げなんて関係なくとにかくインスタグラムみたいにはやるのを作るべきだというのを、温かく長い目で見守るような投資家を育てようと思うと、そういうページビューが増えたとか会員が増えたサイトを買収してくれるところとか、エグジット先が極めて貧相だというところが問題だなと思っているんですけど。エグジットは日本においてはこの先どのように作っていけばいいと考えていらっしゃいますか？
■日本代表のようにネット企業も強くなれる
孫泰蔵 モビーダジャパン社長 いやもう、ここにいらっしゃる日本人が買収していただければ、それがいちばんだと思うんですよね。スタートアップの子たちを今ずっと支援してるんですけど。
結局ね、マネタイズどうするんですか？ というところまで……新しくひとりですごく受け入れられるサービスを作るっていうことと、そのマネタイズをどうするのかっていうのは、すごい大事な2つなんですけど。その最初から両方とも作るというのはすごい難しいんです。
孫泰蔵 モビーダジャパン社長
たとえばフェイスブックもサイバーエージェントもそうですし、DeNAさんもグリーさんもそうですけど、すでにすごい確固たるビジネスモデルを持ってらっしゃるじゃないですか。後は本当にいろんな新しいユーザーを獲得するようなサービスを、各そのサービスに統合すると、もともと持っている媒体、ビジネスモデルで非常に強力に稼げるはずなのですね。
できればスタートアップの人たちはユーザーに支持されるサービスを作って、それで100万人単位のユーザーを集められるようになったら、そこへマネタイズをやるっていう人たちが出てきて、出資をしたりM＆Aをしたりということで、スタートアップ投資をする人はエグジットできるっていう。起業家たちは新しいグループに入ってより大きなステージにまた向かえるっていう、そういう形になればいいなって、僕はすごい思ってるんですよね。
それは先輩であるわれわれが一生懸命作ってきたモデルがあるはずなんで、その中で後輩のスタートアップを支援する形ができると、先々はシリコンバレーに負けないシステムになるんじゃないかと思うんですよね。
藤田 買うのも……GMOの熊谷社長は買うのがうまいですけど、上場させるし。買う会社も、たとえば楽天に買ってもらえるところとか、ライブドアに買ってもらえるところもあんまりないし、売るほうも僕の感覚ではいい会社は売ろうとしないし、積極的に売りに来るのはろくなものがないっていう印象があるんですけど、その辺の価値観っていうのは？
孫 いや、多分それはね、今までは確かにそうだったと思うんですけど、だけどこれから変わっていけばいいと思うんです
藤田 じゃあ、何があったら変わると思いますか？
孫 まあやっぱり、たくさんなんかもう、多分日本だけじゃなくて、グローバルにユーザーを抱えるようなサービス。たまたまね、「LINE」とか今すごい急成長してますけど。あれってほんとにちっちゃなチームからスタートしたものですし。ああいうのが、これから新しいスタートアップも出てくるというのは、僕は時間の問題だと思うんですよね。
そうすると、たとえばアジアワイドで1000万人登録するスタートアップのサービスが出てきて、そうすると非常にいいなということで、すばらしいM＆Aの事例ができたりすると、多分状況がガラッと変わってくるんじゃないかと思うんですけどね。
