日本企業の「人事評価」に欠けている2つの視点

過去の業績だけで評価すると限界がある

日本の人事評価に足りない視点とは?(写真:ふじよ/PIXTA)

アメリカの企業で取り入れられている「タレントマネジメント」という概念やプロセスをご存じですか? これは人材を「資源」としてとらえ、ある社員の採用から育成、評価といったサイクルを統合的に考えるものです。終身雇用のないアメリカでは、企業にとって優秀な人材を継続的に確保し、自社を辞めずに働いて貢献してもらうことが非常に重要なため、企業と社員にとってウィンウィンとなるマネジメントを行っているわけです。

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このため、人材評価も極めてシビアに行われます。外資系は実力主義、とよく言われますが、企業側も社員の成果を正しく見極めようとしますし、社員側も自分がどう貢献しているか、評価されているか、つねに振り返りながら成長していくことが求められます。そして両者がマッチしなければ、社員は自ずと新しい環境へ移ってしまいます。個人の成果が評価され、個人が仕事を決めるという、個人が主体となる仕事環境です。

「将来の価値」という新たな評価基軸

一方、終身雇用、年功序列の組織文化に培われた日本の人事は、同じく、人材を大事にする傍ら、個人の成長というより、揺るぎない組織を築くことに重きが置かれてきました。高度成長時代にはそれが必要かつ有効だったからです。

むしろ、強い組織を作るために、大勢の社員を等しく扱い、規律を乱さない、上意下達がうまくまわるような組織を作ってきました。組織に主体性がある仕事環境だったわけです。ゆえに、日本企業の評価制度は、管理側の視点で設計されています。その代わり、日本の人事は、終身雇用をベースに定年までの社員の長いライフサイクルをベースとした制度設計をしています。そこには、社員は会社を辞めないという前提がありました。

しかし、ここへきて日本でも少しずつですが、組織より個人のパフォーマンスや成長に重きを置いた評価を取り入れる組織が出てきています。こうした中で、アメリカ企業で行われている中でも、日本企業にもぜひ取り入れてほしい評価軸があります。それは、「将来の価値」です。

人事評価は、通常、年度など、ある決まった期間のゴールに対する業績を評価しますが、その期間の業績だけ見るのではなく、その社員の将来の伸びしろも見るのです。今はまだ足りないが、どう育成したら成長できるか、ビジネスにさらに貢献できるようになるかを考えるのです。

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