「仕事のできない上司」を出世させるべき理由

足を引っ張る人たちからどう逃げるべきか

それではグローバル競争はおろか、市場のニーズに追いつくことすらままならないでしょう。

やる気のない人に任せない

仕事柄、大企業の「イノベーション室長」や「新規事業開発部長」といった立派な肩書の方とお会いすることが多いのですが、たまにその室長や部長クラスの方から真顔で「何やったらいいですかね?」と相談を受けることがあります。

その質問をしている時点で失敗が見えていて、会社の命令で渋々やっていることが明白です。本来であればそれを四六時中考えるのが仕事で、本当にやる気があるなら「やることが多すぎて困っています」という状況にないとおかしいはずです。

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プロジェクトリーダーをアサインする時にいちばんやってはいけないのは、やる気がない人に任せることです。絶対にスピードが出ませんし、結果もうまくいきません。この辺りは日本の大企業が早急に改善すべき点だと思っていて、古い体質の組織ほど余剰人員を新規事業に充てる傾向が強いと感じます(本当にイノベーティブな組織はそうとは限りませんが)。

たとえばトップセールスが新規事業部への配属希望を出しているのに、営業のエースが抜けると直近の売り上げが減ることを恐れて引き止めるようなことが平気でまかり通っています。

韓国や中国の場合はまったく逆で、社内の選りすぐりのエリート社員を新規事業に充てることが一般的。むしろ、すでに仕組みができている既存の事業については普通の社員でも回せるという感覚です。これは何も新規事業のような大きな話に限らず、何かしらのプロジェクトを行う時は、できるだけ仕事の速い社員に任せるのはもちろん、やる気がある社員にやらせることが鉄則です。

ちなみに当社は会社全体が新規事業部のようなものなので専用の部署があるわけではありませんが、その代わりいいアイデアを着想した社員がいたら基本的にその言い出しっぺをリーダーにして進めるケースが多いです。

やる気に勝るエンジンはありません。

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10年前に統合構想が破談になった三菱重工業と日立製作所。その後両社は対照的な道を歩み、2009年に伯仲していた時価総額は今や日立が大きく上回っています。本特集では明暗が分かれた三菱重工と日立を主軸に、製造立国・日本の生きる道を探りました。

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