営業の弱い会社はノウハウ共有ができてない

「型」を教え「自走力」をつけさせよう

組織として知識の共有ができていないと、激しい質の差につながります(写真:xiangtao / PIXTA)

「営業」とは、一般的に顧客と直接やり取りするプレーヤーの集団です。そんなプレーヤーたちを取り仕切るマネジャーになることで、より加速度的に自分自身を成長させることができます。

拙著『営業 野村證券伝説の営業マンの「仮説思考」とノウハウのすべて』でも触れていますが、自分の体験、思考を言語化し、仕事の「型」にしていくことが成長の近道です。属人的ではなく、再現させなければなりません。その点、マネジャーは部下に言葉を通しての指示や指導、コーチングをしなければならないので、飛躍的にその機会が増えます。結果として、プレーヤーであるときよりもマネジャーになってからのほうが成長しやすいのです。

マネジャーとして自身の成長も達成しつつ、同時に組織の営業力を高めていくためには何が必要でしょうか。PDCAは有効な考え方です。

まずメンバーとの信頼関係から

PDCAとは、ある目的を達成するときにPLAN(計画)、DO(実行)、CHECK(検証)、ADJUST(調整)というフェーズを循環させることで最大効率を実現する思考のフレームワークです。

チームでこのPDCAを回していくには、メンバーからのビジネス面における「尊敬」はもちろん、個人的な「信頼」も得られるような関係性を築いているのが理想です。具体的には、各メンバーが目標に対してどのように行動しているか観察し、「進捗が滞っているな」と思うメンバーがいれば「1on1の時間(個別で話す時間)」を設けると効果的です。

ここで大切なのが、業務に関する話に終始せず、メンバーとプライベートについても話すこと。たとえば、もしかしたら成果が上がっていないその人は、プライベートのトラブルが原因でパフォーマンスが落ちているのかもしれません。

そこに気づかずに業務への注意だけをしてしまうと、「うちの上司はわかってくれていない」と余計にモチベーションが下がってしまうこともあります。「仕事に限らず何か悩みはない?」と問いかけるなど「半分雑談」くらいの気持ちで話し合うと、メンバーも打ち解けてくれるケースが多いものです。

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非正規労働者が年末年始の待遇や病気休暇などについて正社員との格差是正を訴え、最高裁は格差は不合理で違法とする判決を出しました。一方で賞与や退職金についての格差是正はほぼ全面的に退ける判決も。非正規労働者の待遇は改善するのでしょうか。

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