「よかれと思って」が部下のやる気を奪う？できるリーダー・できないリーダーの決定的な違い

上司が部下の仕事を細かくチェックしたり、指示を出す「マイクロマネジメント」ではなく、部下に目標や方針を示して、それぞれの方法論を尊重する「マクロマネジメント」をするということです。

日本企業の上司やチームリーダーは、ほとんどが現場業務とマネジメントを兼ねる「プレイング・マネージャー」ですから、部下を管理するのではなく、観察する習慣を身につけると、自分のタスクに向き合う時間を作り出すことができます。

「どうしてアイツは言う通りにしないんだ！？」という上司特有のストレスに悩まされることもなくなります。

何らかのアクシデントが発生しても、サポートに回れるだけの時間的、体力的、精神的な余裕があるため、日常の仕事を効率よく進めることができるのです。

上司やリーダーにとっては、管理するという意識をリセットして、それぞれの部下やメンバーを客観的に観察して、適切な対応を取ることが、多忙な現状から抜け出して、職場の人間関係を最適化させるための第一歩となります。

相手から「下」に見られるとIQが下がる

アドバイスというのは、助言を与える側にとっては相手を手助けしたいという思いの表れですが、相手がそれを額面通りに受け取ってくれるとは限りません。

人によっては「マウントを取られている」と感じたり、「自分が下だと思われている」と感じて、嫌悪感を抱く人もいます。

相手から「下」に見られていると感じると、不快な気持ちになるだけでなく、IQが下がってしまうこともあります。知り合いの心理カウンセラーから、興味深い話を聞いたことがあります。

ある心理ウンセラーが、クライアントに知能テストを実施したところ、IQは75という結果が出たといいます。その後、同じクライアントに対して、別の心理カウンセラーが心理テストをしたところ、IQは115という結果になったといいます。

なぜ、これほど大きな違いが出たのでしょうか？

その理由は、クライアントに対する接し方の違いにありました。