松井：さすが、鋭いご指摘ですね。確かに、「もっと、こうすればいいのに」というアイデアを持っている社員はいても、日々の仕事に追われたりして、当初は改善提案がなかなか集まりませんでした。
遠藤：私も「良品集会（全国の店長や本部スタッフが集まる）」に参加させていただき、改善活動で成果を上げた店舗の話を聞いて、その大変さがわかりました。
松井：精力的かつ地道な活動の積み重ねが必要になりますから。
遠藤：私が印象に残っているのは、3つの観点から「見える化」を推進した店舗の取り組みでした。まずは、「顧客視点」「改善提案」「店内改善」の3つのテーマ別に、簡単に記入できるシートを用意してメモ書きで残す、と。
松井：あれは、比較的ヒマな時間帯をカレンダー上で事前に決めておき、パソコンで集中して改善提案を入力する、という事例でしたね。
遠藤：あとは、改善提案へのスタッフ同士の温度差を埋める試みも、とても印象的でした。提案件数をグラフにして張り出し、スタッフの競争意識やゲーム感覚を刺激するとか。「人の本能に働きかける」いい着眼点だと思いました。
店舗運営マニュアルの定着には約5年かかった
遠藤：店舗運営マニュアルを定着させるのに、どれくらい時間が必要でしたか？
松井：約5年です。当初3年間は我慢して続けたら、そのマニュアルで育った店長が全店舗の半数を超えました。その時点で効果をようやく実感し、「これは使える！」という納得感が現場に生まれてきました。
遠藤：「定着した」と言えるには、その時点から、さらに2年が必要だったわけですね。しかし、新しいマニュアルを作る前に、「朝の挨拶」から始まる「社風改革」があったことを考えれば、簡単な道のりではありません。
松井：マニュアルの運用状況を視察に来られた企業が、その後、新たなマニュアルを導入されても、現場に定着させるのに苦労されているところが多いようです。
遠藤：裏返せば、無印良品のマニュアルが、いかに貴重な成功事例かということですね。松井さんがよく言われる「マニュアルに血を通わせる」ために、膨大な時間と労力を費やしてきた成果ですから。
松井：あと面白いのは、ウチを辞めた人間が、「（2つのマニュアルが）とてもいい仕組みだった」と、転職先で宣伝してくれたことです（笑）。
それがきっかけで、当社に視察に来られる企業さんがけっこういらっしゃいますから。
遠藤：元社員にそこまで愛着をもってもらえれば、松井さんもマニュアル導入の提唱者冥利に尽きますね（笑）。
