「OJTこそ人を育てる」は、日本企業の盲点だ

成功し、選ばれる人材になるための3つの方法

(写真:stuartjenner / PIXTA)

日経平均株価が15年ぶりに2万円の大台を回復したのに象徴されるように、日本企業の勢いが増してきています。国際的に活躍する企業は攻めの経営を鮮明に、つまりグローバル成長戦略の実行に向けてシフトアップしてきています。

しかし、ここで企業は大きな問題に直面しています。事業の成長を担う人材が圧倒的に足りないのです。海外拠点の幹部、M&A先の企業に送り込める人材、多くの部門や提携先など複雑な利害がからむプロジェクトの推進者、国内の営業部門の構造改革をする参謀人材などなど、成長戦略にとって必要な人材が足りません。

実はここに日本企業の落とし穴があったのだと思います。それは「人材は職場で上司が育てるもの」「OJTこそ人材育成」という思想です。

OJT中心の人材育成は時代遅れに

この思想は、日本が市場として成長し、さらに海外へは高品質の製品を輸出して成功を収めてきた時代にできた思想であり、確かに日本企業の強さを象徴するものでした。しかし、現在は生産拠点を海外に移すだけではもはや難しく、事業のサプライチェーン全体を新興国中心の成長市場に移していかなければなりません。つまり世界中のあらゆるところで「事業経営」をしなければならない時代です。

自前の経営資源だけでは各国の市場拡大と競争相手のスピードに追いつけないと悟った日本企業は、相次いで海外企業の買収に動きました。その結果、連結での財務的成長はできましたが、それは外国人が外国で稼ぎ、そのお金をさらに成長する海外に投資するというサイクルが回り始めただけともいえます。

会社はどんどん成長しているわけですが、日本を中心に働く日本人がそれに合わせて豊かになるわけではありません。社員にとって、「会社は成長しているが、自分が活躍できるフィールドが広がる気がしない。いつかチャンスが巡ってくるという実感がない」というのが素直な感覚ではないでしょうか。

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