海外であれば仕事の範囲を明確にすることでより専門性を高める、ジョブ型人事制度の導入となるところですが、日本の場合にはなかなかそうはいきません。学卒の未経験者を採用し、数年かけて育成していく仕組みは一気には変わらないという前提で考える必要があります。
そこで、日本企業においては、経験とスキル、育成機会と連動した「日本版のジョブ型」の人事制度を構築する必要があります。
「日本版のジョブ型」人事制度を構築できるか
若いうちは経験や研修機会を通じてキャリアアップをすることがある程度可能として、ただ一定以上の役割や仕事は、実績やスキルがないとできない仕組みにしていくというのが、「日本版のジョブ型」のひとつの形でしょう。管理職や専門職として独り立ちしたあとは、ここまでのキャリアを前提に職務記述書に基づいた報酬や役割で仕事をする仕組みを導入するのです。
そうしていけば、企業としては役職がむやみに増えることを避けることができます。また、若いうちによく行われる育成機会としての人事異動が弊害になることはありません。まさにいいとこどりの人事制度といえるかもしれません。
こうしたことから、日本版ジョブ型の導入を検討する企業は着実に増えています。人的資本経営の推移などが検討のきっかけになっているのでしょうが、筆者の会社にも問い合わせをいただき、具体的に取り組みが始まるケースが幾つも出てきています。
ただ、移行するにあたっては、企業側には相応の“負担”も出てきます。社員の報酬に関する生活保障をしながら制度移行をすると、総人件費は一時的としても増加傾向になります。
ただ、日本には業績が堅調かつ手元のキャッシュが潤沢な企業も少なくありませんので、そうした状況下、賃上げと人事制度改革に同時に取り組むことが大きな動きになっていくかもしれません。賃上げが企業と社員の双方のメリットとして加速するか、今年がひとつの大きな正念場となるのは間違いありません。
