｢やる気ない｣年上50代部下に言ったほうがいい事 年上部下が当たり前の時代のマネジメント

①経験・専門性を活かした役割を担当する 

これまで積み重ねてきた経験・知識などの伝達を任せるのは効果的である。 大手メーカーのM氏は、課長経験後に役職定年、そして雇用延長となった。役職がなくなり、給料も目減りしたが、引き続きこれまでの経験を活かせる役割を任され、「これからも決して、妥協せず、楽せず、頑張る」と、全力で取り組んでいる。 

②リスキリングする 

変化の激しい時代には、これまでの経験・スキルがすでに陳腐化してしまっている場合、また新しいスキルが求められることも多くなる。その場合、新しいスキルを獲得するリスキリングが求められる。リスキリングは、米国ではAT＆T、アマゾン、ウォルマートなどで行われており、日本では富士通、日立などが積極的に取り組んでいる。 

たとえば、富士通では「ITカンパニーからDXカンパニーへ」の戦略を打ち出している。従来は顧客の状況や求めているニーズに合わせ、確実にシステム設計を行うITスキルが求められてきたが、いまの時代は、デジタルやデータを活用し、ビジネスモデル全体を変革し、顧客体験を最大化するDXスキルが求められてきているため、新しいスキルを得るためのリスキリングに積極投資をしている。 

シニアメンバーが若手を育成する際の注意点

③若手の育成を担当する 

シニアメンバーに、ミレニアル世代やZ世代などの若手を育成させることも1つである。それまでの豊富な経験を活かし、若手の育成係になってもらう。これはシニアメンバーにやりがいを見出させる方法であろう。

その場合、注意したいのが、シニアメンバーが若手を育成する際、どうしても自分流のやり方を押しつけてしまったり、説教モードに入ったりしてしまうことである。それでは指導される若手社員のほうに抵抗感が生じる。そうならないよう、ティーチング（教える）ではなく、コーチング（引き出す）の手法をとっていくようにすべきである。