｢部下を育てられない｣上司に共通する残念な視点 プレイングマネージャーが知っておきたい心得

ビジネスの現場で、マネージャーの9割を占めるプレイングマネージャーが機能していないとしたら、組織にとっては大きな損失です。ところが、実際はほとんどの組織でプレイングマネージャーが機能していません。なぜなら、プレイングマネージャーが「プレイヤーとしての自分の仕事を優先してしまっている」からです。

上司1年目はプレイヤーとしての仕事が認められて、部下を持たされるわけですから、プレイヤーの仕事が面白くなっているタイミングです。ようやく仕事で成果が出始めて、お客さんと直接交渉したり、提案したり、資料やものを作ったりと、自分で自分の仕事をして、それが目に見えて成果につながることが楽しく感じています。

実際、プレイヤーの仕事は楽しいものです。しかし、そのタイミングで部下を持たされると、どうなるのか。部下の育成やチームマネジメントが「ついでに」なってしまいます。部下を育てることが仕方なくやる「受け身の仕事」になってしまうのです。

「わからないことがあったら聞いてきて」と言ったことはないでしょうか。「ついでに」やるマネジメントの仕事は、「部下をどう育てるか」や、「どうやってチームの成果を伸ばそうか」といった主体的な計画がありません。マネジメントのすべてが受け身、つまり部下に対して「やる気があるなら何でも聞いて」というスタンスであり、部下のやる気を引き出すのは自分の仕事だと思っていません。

部下をどう育てるか、考えているか

自分の仕事を「見て盗むこと」や、「教わりたいことがあったら聞いてくる部下に対して答える」ことは大歓迎ですが、自分の仕事のじゃまにならない範囲で育成を済ませようとしています。

皆さんはいかがでしょうか。部下の育成に対して受け身ではありませんか。自分のチームをどう伸ばすか、部下をどう育てるか、主体的に考え、計画し、働きかけているでしょうか。

もし受け身になっているとしたら、それは名ばかりのプレイングマネージャーで、プレイヤーに毛が生えた程度の状態です。この状態でうまくいくのは、「部下がたまたま意欲的で、超絶吸収力のある人だった場合」だけです。実際、プレイヤーとしての能力が突出している場合、吸収力のある部下をつけると、その部下がものすごく伸びるというケースはよくみられます。

プレイングマネージャーの成功例はほとんどがこのパターンで、プレイングマネージャーのマネジメント力によって部下が育つのではなく、プレイヤーの成果創出力と部下の吸収力に依存した、非常に再現性の低い状態になってしまっているのです。

では、本来のプレイングマネージャーはどうあるべきなのでしょうか。 もっとプレイングマネージャーの役割を機能させるには、どうしたら良いのでしょうか。

プレイングマネージャーとしてスタートする上司1年目の皆さんに知ってもらいたいのは、マネージャーの仕事のおもしろさです。それは、プレイヤーの楽しさとは別の種類のものです。