残念な社長が｢残念な人｣に大仕事を任せがちな訳 ｢社員を舐めている｣から現場の説得に手を抜く
残念な社長ほど「残念な人」に改革を任せてしまう、根本的な理由とは？（写真： takeuchi masato／PIXTA）
「電通の労働環境改革を、最優先事項として全力でやる。小柳、きみも手伝ってほしい」
2016年10月、後に電通の社長になる常務から呼び出され、時短の「特命」を受けた小柳はじめ氏。2年間という限られた時間の中で、パフォーマンスを落とすことなく法定外労働時間を60％削減できたのは、なぜだったのか。
その全手法を「8つの鉄則」にまとめた書籍『鬼時短――電通で「残業60％減、成果はアップ」を実現した8鉄則』が、発売即増刷が決まるなど、いま話題となっている。
ここでは、本書の一部を抜粋・再編集して、残念な社長ほど「残念な人」に改革を任せてしまう、根本的な理由を解説する。
改革に「協力的すぎる人」は要注意
私はこれまで、多くの企業の「時短改革」に取り組んできました。
最初の機会は、30年以上勤務した電通で、4年間グループ会社に出向したときです。そこで利益率を向上させつつ、残業時間を大幅に短縮するという経験をしました。
その後、電通本社に帰任し、労働環境改革プロジェクトに参加。2年間で残業時間が半分以下に激減していくのを目のあたりにしました。
4年前に独立してからは、コンサルタントとして企業に「時短から始める企業改革」のアドバイスをしています。
そんな経験から、「改革メンバーに選んではいけない人」の特徴が見えてきました。それは、こんなふうに言ってくる方です。
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