稲盛和夫さんがJAL再生で何よりも重んじたこと ｢心｣を変え､同じ思いを共有して起きた劇的変化

日本航空（JAL）の再生を託された稲盛和夫さんが重視したのは、従業員の「心」を変えて、同じ思いを共有することでした（撮影：今井康一）

企業再生の第一歩は考え方を合わせること

日本航空（JAL）の再生に携わったときもまた、私がしたことといえば、すべての従業員の「心」を変えて、同じ思いを共有してもらうことでした。

日本航空の経営破綻が発表され、私が会長に就任したとき、すでに企業再生支援機構によって、再建計画が示されていました。つまり、「何をどうすれば再生できるか」という青写真は、すでに用意されていたのです。

しかし、問題はそれを実行する人がいないということでした。

そもそも、経営破綻したということは、トップを含めて全従業員が、そうなるべき心をもち合わせていたということです。

まずはその心のありようを変えなければ、どんな方策を講じたところで、うまくいくわけがありません。

日本航空の再建の期限は3年と決まっていて、私自身もかならずや3年でやり遂げるという信念をもっていました。

したがって、きわめて短い期間のうちに、再生計画を現場で実行するリーダーを育成しなくてはならない。私は京セラから連れてきた役員とともに、経営幹部を集めて1カ月で集中的にリーダー教育をするという計画を立てたのです。

当然のごとく内部からは、さまざまな反発がありました。リーダー教育の重要性について認識している人が少なかったこともありますが、経営破綻という会社の存亡の危機に、幹部全員が集まって週に何日も悠長に勉強会をすることに対して抵抗もありました。