三菱電機､若手･中堅が挑む｢組織風土改革｣の全貌 改革は道半ばだが｢変化の兆し｣は見え始めてる

しかし、方針をとりまとめただけでは「組織風土」が変わるはずもない。

経営においては「戦略1割 実行9割」という言葉がよく使われる。どんなに素晴らしい戦略を立案しても、それは全体で見ればわずか1割にすぎない。その戦略を実行し、結果を出すところが9割を占める。

つまり、実行が伴わなければ、どんなに卓越した戦略も「絵に描いた餅」にすぎない。

「重苦しい組織」に風穴を開ける「さまざまな仕掛け」

これは組織風土改革も同様である。どんなに立派な方針を打ち出しても、それを組織内に浸透させ、社員たちの意識と行動を変えなければまったく価値がない。

実際、2022年4月以降、変革プロメンバーたちはこの「実行の壁」に直面してきた。風土を変えよう、コミュニケーションを変えようと声高に叫んだところで、それに反応する人はごくわずか。

反対、抵抗してくれるならまだしも、多くの従業員は無関心、無反応だった。「風土改革なんて自分には関係がない」「誰かがやってくれるだろう」といった冷めた眼で見ている人が大多数だった。

長い間に溜まってしまった「組織のおり」が沈殿し、組織内に充満する「重苦しい空気」を変えるのは容易なことではない。

それでも、メンバーたちは諦めずに、「重苦しい組織」に風穴を開けるべく、懸命に動き回り、汗をかいている。

たとえば、自動車用部品などを製造している姫路製作所では、変革プロメンバーたちの奮闘により、「改革の輪」が徐々に広がりつつある。

姫路製作所は正社員だけで約5000人、協力会社なども含めると約8500人が働く大工場である。業務も多忙を極めており、従業員に余裕はなく、変革には前向きになれない人たちが大多数だった。

メンバーたちが協力を要請しても、「そんなことよりもっと先にやることがあるでしょう」「上が変わらないと、自分が動いてもムダ」「いきなりそんなこと言われてもわからない」などの冷たい言葉を浴びせられた。

そこで、メンバーたちは、まず上の人たちを巻き込むことに注力した。

所長や部長クラスに熱心に働きかけ、現場の生の声を伝え、いろいろな活動を仕掛けることへの了承と協力を得た。所長や部長たちをまず「仲間」にした。所長や部長たちとは、今でも毎月1on1のミーティングを行っている。

通常、1on1は上司が部下に声を掛けて行うものだが、ここでは「変革プロメンバー」が所長や部長に声を掛けて行っている。

次に、メンバーたちは「さまざまな仕掛け」を講じていった。外部講師を招いた講演会、心理的安全性に関する研修、他の製作所や他企業との交流会など、さまざまな取り組みを実行している。

「重く淀んだ組織」になんとか風穴を開け、「フレッシュな風」を吹き込もうとしている。私自身も姫路に何度も出向き、現場力についての講演会やワークショップを行っている。