●ミドルコア人材の職種を説明し、入社後に課されるハードルを示す

　吉澤氏の提唱する新発想の「3年間で一人前」という育成プロセスを実現させるために必要なのは、採用時のコミットメント（約束）だ。人事は自社のミドルコア人材の職種を説明し、入社後に課されるハードルを示す必要がある。
　若手社員に「2年以上の海外勤務」を義務づけた商社があるが、グローバル化対応の人事施策があるなら採用時に明示すべきだ。メーカーのコア技術は工場にあるから、研修後の初任配属が工場であり、そこで何を学ぶのかを説明するのがいい。B to B取引の企業では営業がコア職種になり、なるべく多くの企業を訪問することの理由を説明する。
　多くの企業の現場教育は「ぬるい」。ぬるいから経験にならず育成効果も上がらない。もっと厳しく育成し、成長実感を持てるようにすべきだと吉澤氏は考えている。

●採用時に企業は「育てる」、学生も「学びます」と真摯に約束

　学生は漠然と採用メッセージを読むだけでなく、企業の「育てる」意欲を読み取らなくてはならない。あいまいな「求める人材像」を書いている企業は育てようとしていない。そんな企業の採用基準は「学歴（学力）」と「やる気（そのように見えるかどうか）」だけだろう。多くの企業は入社後の教育研修図を掲示しているが、若年時研修が充実しているかどうかがポイントだ。

　「責任を持って一人前に育てます」というコミットメントを発しているなら、面接で本気かどうかを質問してもいい。そして企業が「育てる」と真摯に約束すれば、学生も「学びます」と約束しなければならない。そういう固いコミットメントが採用時に成立しているなら、若者は育つだろうし、辞めないだろう。

　吉澤氏が会長を務めるワークス・ジャパンはこれから「3年間で一人前」を軸としたプログラムを提供していくという。吉澤氏は業界で最も長いキャリアの持ち主だが、これまでの採用プロセスを否定、革新しようとしている。

　学生の就活も企業の採活も、この5～6年画一化し惰性に流され、動脈硬化に陥りつつあるように見える。ワークス・ジャパンの発想がこの閉塞感を打破できるかどうかを注視していきたい。