(第44回)就職を企業と学生のコミットメント(約束)の場としてとらえ直す

●ミドルコア人材の職種を説明し、入社後に課されるハードルを示す

 吉澤氏の提唱する新発想の「3年間で一人前」という育成プロセスを実現させるために必要なのは、採用時のコミットメント(約束)だ。人事は自社のミドルコア人材の職種を説明し、入社後に課されるハードルを示す必要がある。
 若手社員に「2年以上の海外勤務」を義務づけた商社があるが、グローバル化対応の人事施策があるなら採用時に明示すべきだ。メーカーのコア技術は工場にあるから、研修後の初任配属が工場であり、そこで何を学ぶのかを説明するのがいい。B to B取引の企業では営業がコア職種になり、なるべく多くの企業を訪問することの理由を説明する。
 多くの企業の現場教育は「ぬるい」。ぬるいから経験にならず育成効果も上がらない。もっと厳しく育成し、成長実感を持てるようにすべきだと吉澤氏は考えている。

●採用時に企業は「育てる」、学生も「学びます」と真摯に約束

 学生は漠然と採用メッセージを読むだけでなく、企業の「育てる」意欲を読み取らなくてはならない。あいまいな「求める人材像」を書いている企業は育てようとしていない。そんな企業の採用基準は「学歴(学力)」と「やる気(そのように見えるかどうか)」だけだろう。多くの企業は入社後の教育研修図を掲示しているが、若年時研修が充実しているかどうかがポイントだ。

 「責任を持って一人前に育てます」というコミットメントを発しているなら、面接で本気かどうかを質問してもいい。そして企業が「育てる」と真摯に約束すれば、学生も「学びます」と約束しなければならない。そういう固いコミットメントが採用時に成立しているなら、若者は育つだろうし、辞めないだろう。

 吉澤氏が会長を務めるワークス・ジャパンはこれから「3年間で一人前」を軸としたプログラムを提供していくという。吉澤氏は業界で最も長いキャリアの持ち主だが、これまでの採用プロセスを否定、革新しようとしている。

 学生の就活も企業の採活も、この5~6年画一化し惰性に流され、動脈硬化に陥りつつあるように見える。ワークス・ジャパンの発想がこの閉塞感を打破できるかどうかを注視していきたい。
株式会社ワークス・ジャパン
代表取締役会長 吉澤 潔

1974年(株)ユー・ピー・ユー設立に参画、草創期の就職情報・採用広報事業に取り組み、多くの革新的な広報メディアを開発する。80年代から、「リクルートからパーティシペーションヘ」「新卒定期採用=企業の世代交代システム」「機会開発型企業経営論」などを提唱、企業の人材採用戦略の変革に取り組む。98年、同社事業をウィルソン・ラーニングワールドワイド(株)に経営統合、同社取締役として、人材採用と人材開発の一貫した戦略提案とソリューション開発に取り組む。2008年同社取締役を退任。「職業のサステナビリティ」を基準とする組織と人材マネジメントの開発に取り組み、2010年に(株)ワークス・ジャパン設立に参画し、代表取締役会長に就任。
佃 光博(つくだ・みつひろ)
早稲田大学文学部卒。新聞社、出版社勤務を経て、1981年、(株)文化放送ブレーンに入社。技術系採用メディア「ELAN」創刊、編集長。84年、(株)ピー・イー・シー・インタラクティブ設立。87年、学生援護会より技術系採用メディア「μα(ミューアルファ)」創刊、編集長。89年、学生援護会の転職情報誌『DODA(デューダ)』のネーミング、創刊を手掛ける。多くの採用ツール、ホームページ制作を手掛け、特に理系メディアを得意とする。2010年から、「採用プロ.com」を運営するHRプロ嘱託研究員を兼務。
 
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