荒川俊治　エス・バイ・エル社長--この会社の立て直しは俺しかできない

　ハウスメーカーの部分とビルダー（新興戸建て販売会社）の部分をうまく使い分けていけばいいと思っています。ビルダーと同じスピード、機動力で市場に対応していくのが必要ですが、いまのエス・バイ・エルは中途半端なハウスメーカーになってしまっています。入社してみてよく分かりました。ハウスメーカーに合わせる要素が強すぎて、その分ビルダーに喰われてしまっている。ハウスメーカーの中では弱小ですからこれまた喰われている。結果的には両方ともダメになっている。ほとんどの部分で当社はビルダー、中小工務店のひとつである認識を持て、と厳しいところにまで社員を突き落として、１工務店として這い上がっていく、厳しさ、スピーディーな対応、行動力が必要です。アフターサービスと保証については、メーカー、大手の良い面をうまく生かしていけば良い。

--相当の社員の意識改革が伴いますね

１月７、８日に私自らが講師をやります。西日本は７日、東日本は８日に１日かけて抜本的な営業に対する英才教育をやります。こういう商品が欲しい、という営業マンの意見もそこで聞きます。そこに商品開発も入れる。

いままで商品開発は商品開発で、単独でやっていた。購買部、広告宣伝部も縦軸でやっている。ですので商品開発、購買部、広告宣伝部を全部社長直轄にします。営業部隊も社長直轄にする大組織変革をします。もうすべて売るためです。いままではすべて縦割り、営業マンが売りにくいような商品開発を勝手にすることも多かった。

社員のご機嫌をうかがって組織の改革はできません。ただ自主性は重んじますし、実際そうしています。エス・バイ・エルの次世代を背負うリーダーになるべき社員、やる気、能力があり人間性も備わった社員を１０人ほど本社で選び、その人たちとは飲食をともにしながら直接話をしました。力づくで行う面との硬軟両面でやっていきます。

積水ハウス時代も赤字支店の改革などで何度も修羅場をくぐってきました。その経験もあって、エス・バイ・エルでも最初に「何でも良いから不満を言ってくれ、意見はすべて聞く、私に対する質問でもいい」と社員からの対話から入りました。「胸襟を開いて聞くし、これを言ったから評価を低くする、ということは一切ない。私は真剣にこの会社をよくしていきたいし、会社の膿（うみ）をすべて出したい、そういうつもりできているからなんでも意見を言ってくれ」と言ったら、いろんな意見がでてきました。

「荒川さんはどういう覚悟でこの会社に来たんですか」と聞いた社員は、私の覚悟を聞くと「全面的についていきます」と言ってくれました。アフターサービス部門の人からは「現場のことが、わからないのに本社からこういう指示がくる」とかの声が上がったので、その場で「分かった。今日から本社の指示は無視して元通りに戻して良い」と答えました。早いキャッチボールです。私が帰る頃になると、「社長、副社長がホンネで対話をしてくれたことは初めてです」と言われました。