｢テレワークの問題｣こそ会社組織の根本課題だ 日本型雇用体制では弊害ばかりが顕在化する

企業のシステムの中でも、報酬制度、格付け制度のような基幹人事制度の変更は、時間をかけて慎重に行われる。付け焼き刃的な変更に見えてしまうと従業員はついてこない。

企業によっては、テレワークの浸透と定着をきっかけに議論が深まり、ジョブ型への転換を模索するところも出てくる可能性がある。しかし、それでもテレワークはあくまで「議論のきっかけ」にすぎない。社会情勢が不透明なうちは、基幹の人事制度変更まで踏み込む企業は多くないだろう。

組織風土やコミュニケーションの点でも、制度変更だけですでに起こっている問題点を防ぐのは難しい。制度変更で魔法のように解消されないという意味で、現在のコロナ禍によってテレワークの弊害は、しばらくは現場レベルの施策で補っていくしかない。では、実際どういった取り組みをしていけばよいのだろうか。

テレワーク浸透には創意工夫が不可欠

企業やマネジメント層がまず注力するべきは、テレワークで強制的にあらわになっている「成果の格差」に対する対応だろう。やるべきことは、「ICT（情報通信技術）への投資」、もう一つが「目標の明確化」だ。

まず、情報通信技術と従業員のITリテラシーへの投資はいまこそ積極的に行うべきだ。ZoomやSkypeで遠隔会議するたびに「画面が映らない」「マイクが通らない」といった従業員が出てくることは、効率性を大きく下げるし、リテラシーの低い従業員を置きざりにしてしまう。

そうした問題は、統一したシステムを導入し、個別のレクチャーやオンライン相談会さえやれば払拭できる。また、業務チャットツールなどでコミュニケーションの質と量を担保すれば、調整のフレキシビリティやコミュニケーションもある程度保て、不安感も薄まる。

ICTツールとそれを自在に扱える従業員の存在は、アフターコロナ時代の企業にとって、事業の「インフラ」のようなものだ。従業員側も、新しく学ぶ姿勢が最も必要になる。最優先でこれを整えない限り、感染が収まったとしても、組織も個人も、生き残っていくのは難しい。

また、どうしても出てしまう成果の格差に対しては、従業員に不満を抱かせることなく、正当に評価できる体制をとらなくてはならない。今の時期は目標設定の時期に当たる。この目標管理の場面において、マネジメントも従業員が密に話し合い、クリアで測定可能な目標を立てておくべきだろう。テレワークでプロセスが見えにくいうえに、目標に対して成果も見えにくければ、評価のシステムは崩壊する。「この非常時に頑張った」と思っている従業員ほど、不満を爆発させてしまう。

とはいっても、今の非常時に数カ月後の状況は予想できにくい。そのため、目標の見直し期間も同時に計画しておいたほうがよい。調整を各自が勝手に行ってしまえば、評価の正当性は担保されなくなる。だから組織やチームで統一された「目標の見直し時期」を設けるべきだ。

今の急ごしらえテレワーク自体が日本企業に根付くかどうかは、こうしたマネジメントの工夫や制度運用にかかっていると言ってもよい。このようなときに、さまざまな創意工夫を生み出すことができる組織・個人こそ、このコロナ禍を乗り切っていけるはずだ。