「創造性」という、一見、会社の根幹にはかかわらないように思えるものを持つ人材を雇うことに意味はあるのだろうか。多くのマネジャーは、実験的な試みをさせるより、失敗を防ぐことを重視する。だが、創造性を追求するマネジャーは、チームのメンバーに対する指示・監督・細かい管理は行わず、彼らを助け、導き、彼らのアイディアを社内に広く伝える役割を果たす。
会社での序列は、部屋の場所や会議室の座席を見ればわかる。役員は角部屋を与えられ、会議室では上席に座る。しかし、創造力には肩書きも序列も関係ない。
「リーダーは必ず上座について会議を仕切り、権威を示す」といった権威の文化が残っている会社では、リーダーは自分がすでに出したアイディアに似たものが聞けるものと無意識的に思っている。こういうリーダーは、知ってか知らずか、自分と同じ考え方をするよう社員を促してしまうのだ。
起業時から企業文化を考える
斬新なアイディアを生み出して製品・サービスを市場に出そうとしている企業のリーダーは、創造性というのはどこかの部門に任せておけばいいものではないことをよく理解している。
創造的な環境は簡単に整えられると言うつもりはない。環境をつくるには、まさに創造性が求められ、コミットメントや資源も必要だ。そしてさらに重要なのは、「実験を繰り返すこと」「開かれた心を保つこと」である。マネジャーは、じっくりと時間をかけてさまざまな方法・さまざまなことを試し、どうすれば社員の意欲をかき立て、やる気を引き出すことができるか見極めなければならない。
最後に、まだ起業したばかりの会社についても、一言述べておきたい。起業とは創造的な行為だ。起業家は、会社の構築や今の課題に手いっぱいで、会社の未来の文化について考えるのを忘れがちである。
製品・サービスの開発、顧客の開拓、持続可能なビジネスモデルづくり。こうしたことに注力するのはよく理解できる。しかし、起業家は、「社員も自分たちと同じような創造的な感覚を備えている」と思い込んでいないだろうか。結論から言えば、それは誤りだ。
起業家は、会社がまだ成長段階にあるときから、会社の文化について考えるべきである。社員が15人、20人、あるいは30人くらいのときに企業文化は決まる。だから、それをどのような姿にするべきか、設立時から考えておくことが重要だ。文化の形成期にあるということは、まだその形を変えられるということである。
（翻訳：小巻靖子）
