東急ハンズでは、ウェブの担当者、さらにはエンジニアまでも、基本的に店舗の業務からスタートする。入社後、店頭での接客、販売経験を積む中で、顧客がどんなサービスや情報を求めているかを肌で感じとる。そして全国の店舗出身者が、ウェブ部門に集まる。各店舗での販売経験を持ち寄り、顧客にとって何が最適なコミュニケーションかを議論するのだ。
「前月まで店頭で傘を販売していた者がシステム開発をしている。店舗での接客、発注業務をこなすスキルがある担当者が、プログラミングをする」と緒方氏。
最大の課題は社内に？ネットと店舗の壁
とはいえ、リアル店舗を持つ小売業にとって、O2Oのようなネット施策を推進することは決して簡単ではない。
「小売業のO2Oでいちばん難しいのは、最新の仕組みやメディアを取り入れることではない。ネット施策の価値を社内でいかに理解してもらえるか、店舗の協力を得られるか。それこそが、いちばんのハードルではないだろうか」（緒方氏）。
この言葉が突き刺さる小売業の担当者も多いことだろう。
東急ハンズは2009年、ソーシャルメディアの黎明期に、いち早くTwitterの活用を始めた。店舗での接客が強みの東急ハンズでは、Twitterも「ウェブ上の接客員」と位置づけてフル活用。消費者からの商品の問い合わせなどに積極的に対応している。
だが、初めは、社内でもほとんど評価されなかったという。
Twitter対応は、まさに「接客」の姿勢
「Twitterで遊んでいるんじゃないの、みたいな風土があった。それでも継続して懸命に取り組み、お客様とのコミュニケーションを積み重ね、価値を上げていった。結果、最近ではメディアとしての認知度が非常に高くなった。むしろ商談時に、“東急ハンズはソーシャルメディアで拡散します”という価値を押して、商談が成立するケースまで出てきた」と、緒方氏は振り返る。
多くの流通・小売業では、ＩＴ部門、リアル店舗の部門、広報などと、縦割りの組織となっている。O2Oのような横断的な施策を推進するうえで、そこが壁となりうまく前に進まない企業は多い。筆者も、ネット部門と店舗部門の摩擦を聞く場面は少なくない。時には、組織間の軋轢にまで発展することもある。ソーシャルメディアのアカウントを開設するだけでも苦労している小売企業もいまだある。
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