石川：イノベーションを起こすためには、会社の体制が整っていないといけません。仮に優秀な営業マンがいて、「お客さんが何に困っているのか」を聞いてきても、上司が「そんなことやっている暇があったら、もう1社まわってこい」というタイプだったら、意味がありません。そこで、「これは何か別のビジネスチャンスに広がるかも」と思い、ほかの会社でも同様の事例がないのかヒアリングをして、より大きなマーケットを開拓する営業チームもあるでしょう。
まさに、先ほど紹介した日東電工はそのケースです。勘を働かせ、マーケットを2倍、3倍と増やしています。それが本当の営業力でしょうね。それができる会社とできない会社ではイノベーションの起き方が違うでしょう。
ただ、その上司がダメなわけではないのです。いままで「黙って売ってこい」とやってきたのに、急に「イノベーションを起こせ」と言われても困るでしょう。
北澤：ぼくは、ソリューション営業は儲からないと思っているんです。
常見：儲からない？
北澤：はい、儲かりません。潜在ニーズに対して、複数のバリエーションを提示するのは、営業の技量がかなり必要です。だから、なかなか儲かりません。
ソリューション営業をせずに、売ることだけに徹するほうが効率はいいのです。たとえば、リクルートの求人広告だったら「何人採用したいんですか？ では、このくらいの規模でこの媒体に応募を出しましょう」と交渉していきます。実際、ここ10年のリクルートのやり方はかなり効率的でした。
ですが、ぼくはソリューション営業のふりをしながら総合営業をする必要があると思っています。一応、採用課題を企業から聞き、ソリューション提案するふりをして、自社の商品を組み合わせて売るのです。これは以前のリクルートの手法ですね。一見、効率悪く思うかもしれませんが、明らかに儲かっていましたし、強かったですよね。
気持ちよく太っていくために
常見：いつも「効率アップだ」「いやいや、ソリューションだ」と、振子のように揺れていますよね。いまの社会はどちらのほうに振れているのでしょうか。
北澤：いまは、ソリューションをしろと言われつつ、効率アップも求められているでしょうね。ソリューションの大切さを知りながら、まだ成果主義を捨てられないのです。
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【気持ちよく太ることのほうが難しい】
