社内を改革する者が、心得るべきこと

「最大多数の最大幸福」を目指せ

戦略コンサルタントを経て、現在、会津のバス会社の再建を手掛ける著者が、企業再生のリアルな日常を描く。「バス会社の収益構造」といった堅い話から、「どのようにドライバーのやる気をかき立てるのか?」といった泥臭い話まで、論理と感情を織り交ぜたストーリーを描いていく。
会津のバス空白地域を走らせていたコミュニティバス。小さくて小回りが利きます

東京で仕事をしていたとき、お昼はたいてい外食でした。

地方の場合、東京ほど外食する場所がないので(あっても徒歩では行けない)、お弁当を持ってくるか出前を取る場合が多く、単身赴任の私はいつも出前です。

よく頼む出前のお店は2軒あります。

午後一番で外せない予定が入っているときは、2軒のうちどちらの店が早く来るかはとても重要ですが、前もってまったく予想がつきません。お店には他のお客さんからの出前もたくさん入ってきているはずで、その順番などもあって、自分の知らない情報の非対称性が生じてコントロールできないわけです。当たり前のことですね。

転じて考えてみると、経営の意思決定もとても似ていて、そのほとんどが自分でもコントロールできない、考えても答えの出ない悩みだと思います。でもだからといって、その時に運を天に任せてエイヤで決めたり、確信が持てるまで意思決定を遅らせるというのは、意思決定者の存在意義を自ら否定しているのに等しく、正しい実務家のアプローチとは言えないとも感じます。

それでは、そんな情報がない中での意思決定はどうあるべきなのか。

今回はその基準や拠って立つものについて、自分なりに考えていきたいと思います。

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