続出する｢SIerのコンサル挑戦｣は本当にうまくいくのか　成否を分ける"重大ポイント"は？

【4】に対応できるのは、たとえば、経営層に対して次のような会話ができる人材です。

 このような議論を経営層と交わせれば十分です。

そして、議論の中で「どのようなDXが必要か（投資総額やスケジュール含む）」を導き、自社のSIへと自然に誘導できれば、それが「強力なUPS（独自の売り）」になります。

さらに、リスク対応やプログラムマネジメントにおける“こなれ感”を示せれば、「この会社ならSI工程まで安心して任せられる」と信頼を得られ、抱き合わせ戦略が成立するでしょう。

規模が小さくても「早めに手を打つこと」が重要

もっとも、両者（SIerとコンサルファーム）にはカルチャーの違いがあり、一朝一夕でこのレベルの人材を揃えるのは容易ではありません。

現状、大手SIerでも経営層や執行役員層を含め、ここまでの議論を交わせる人材は多くありません。

しかしだからこそ、揃えにくい人材ほど早めに手を打つことが重要です。

従業員1万人規模の大手SIerであれば、まずは10名程度の「プログラムマネジャー型コンサルタント」を育成・採用し、2〜3件の重点クライアント案件から始めるのが現実的でしょう。

キャリア採用との組み合わせであれば、実現可能性は十分にあります。

2026年には、「おっ」と思わせるような――コンサルティング・ファームと大手SIer​の真っ向勝負を見てみたいものです。

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