続出する｢SIerのコンサル挑戦｣は本当にうまくいくのか　成否を分ける"重大ポイント"は？

まず、各社の発表を見ると、「コンサルタント数の増強」を掲げるケースが目立ちます。 1000人から1万人規模という壮大な目標を掲げ、キャリア採用の加速、社内トレーニング、異動制度、グループ内のコンサルファームとの連携などを進めています。

組織横断の協力体制づくり、AIやDXのフレームワーク強化、ブランド発信なども盛んです。

これらの取り組みはいずれも必要ではありますが、本当に「核心」を突いているのかという懸念も残ります。問題の定義そのものがずれているように見えるのです。

問い直すべきは次の一点です。

「同じSIを手掛けているのに、なぜコンサルタント・ファームは勝率が高く、より高い報酬を得られるのか？」

この「直球の問い」に、いまの精力的な施策は本当に答えられているでしょうか？

水筒と消しゴムが教える「UPS（独自の強み）」

SIというサービスは、基本的に構築物（システム）の差が小さいため、コモディティ化のリスクを常に抱えています。

コモディティとは「価格以外で差別化できないもの」ですから、何らかの形で差別化を生むことが不可欠です（もちろん「価格勝負」も戦略ではありますが、それだけでは持続しません）。

たとえばサーモスの水筒。「水筒に大きな差はないけれど、ワンタッチ開閉が便利だから選ぶ」と思わせる独自機能があります。

このような「ユニーク・セリング・プロポジション（USP）」が、顧客の選択理由をつくるのです。

SIにおけるUSPをイメージするなら、「MONO消しゴム」がわかりやすいでしょう。

かつてMONO消しゴムは、MONO鉛筆を1ダース買うと付いてくる“おまけ”でした。つまり、消しゴムが欲しい人は鉛筆を買わざるをえない。この抱き合わせ構造が、売り上げの起点になっていたのです。

同様に、SIer​が提供する「コンサルティング」がUSP（＝MONO消しゴム）となり、SI本体（＝鉛筆）を自然に選ばせる仕組みをつくれれば強いのは事実です。

では、現在の「コンサルティング強化」の動きは、そのUSPを生み出せているでしょうか？