ワイガヤ施策は、新規事業経営の文脈で土壌づくりをするための施策であり、社員向けの福利厚生の施策ではありません。
そこを意識しておかないと「すべての社員にひらかれる場」といった福利厚生的な制度設計をしてしまいがちですが、全社員を対象にするワイガヤは、新規事業経営の文脈では悪手でしかありません。
その後の新規事業開発活動につながる土壌としてのワイガヤの場づくりを行うのであれば、その場は「未来志向」「新しい価値を創造したい」「やる気がある」といった特性を持つ一部の社員のみで構成すべきです。
おそらく広大な既存事業の現場においては点在し、つながれていないそういった「新規事業人材」をひとつの場にまとめ、心理的安全性をつくったうえで会話とつながりを促進することで、既存事業の現場にあっては形成されない高い熱量を局所的につくり出すことができます。
「はじめは公募で集めた有志メンバーから、場づくりを始めるのが正解」といえます。
「社内部活動」と「ワイガヤ」はまったく異なる
ただたんに集めれば、自動的に土壌形成がなされるわけではありません。
集まった社員がつながり、話をしてもらうことでワイガヤの場は機能していくわけですが、ここで肝となるのが「アジェンダ設定」です。
「ワイガヤ」と似た種類の活動として「社内部活動」という施策がありますが、それと新規事業経営の文脈における「ワイガヤ」はまったく異なるものであるといえます。
社内部活動は、福利厚生であり、エンゲージメント向上であり、組織風土づくりに資する活動ではありますが、そこから新たな提案や価値づくりにつながるような会話が巻き起こるかといえば、そんなことはないでしょう。
社員が集まってフットサルをやったところで、とても仲良くはなるし組織コンディションが向上することはあるかもしれませんが、それが新規事業につながっていくことは少ないわけです。
集めたあと、何の会話をさせるのか。「アジェンダ設定」こそが肝になります。
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【必要なのは「ちょうどよい話題設定」】
