それでは、能力や技能の多様性が生産性を上げるのはなぜなのでしょうか。海外の研究者とともに代表的な論文を書いているのが、前回もご登場いただいた東京大学の大湾秀雄教授です。
どうして能力の多様性が生産性を上げるのか
まず、異なる技能を持っている人が集まると、得意分野をそれぞれ役割分担したり、得意な人がそうでない人に教えたりする学習効果が生じたりすることで、チームとしての生産性が上がります。また、異なる情報資源や違う視点を持っている人が同じチームになると、問題解決型のプロジェクトにはプラスに働きやすいと言います。
これを現在の日本の会社の女性活躍推進にあてはめて考えるとどうでしょうか。性別は「属性」ではありますが、男女では異なる発想をする可能性もあり、また子どもがいるかどうかなどで、経験している世界や持っている地域のネットワークなどは変わってくるでしょう。
その意味では、女性活用をする意味はありそうです。私が第2回の記事で書いた、子どもや介護といった家族のケアをしているかどうか、つまり「ケア責任の有無」も能力や経験の多様性といえそうです。
女性活躍を推進したい企業の中には、女性だけのチームを作って女性向けの商品開発を任せたり、ワーキングマザーだけでママが抱える問題を解決するプロジェクトを構成させたりする動きがあります。
しかし、上記の考え方にのっとると、様々なメンバー混合のチームを作った方がより高いパフォーマンスにつながりそうです。以前、男性がアイデアを出した生理用ナプキンがよく売れたという話題がありましたが、いくら女性向けの商品やサービスといっても、視点が限定されてしまうと最大の価値が発揮できない可能性があるわけです。
女性の管理職比率目標を掲げる企業も増えています。もちろん、「ポジションが人を作る」という面もあるので、まずはげたをはかせてでも任せてみるというのもひとつの方法かもしれません。ただ、だからと言って、女性を圧倒的なマイノリティーになってしまうような場に適当に放り込んで「やっぱり使えないじゃないか」となってしまうのは長期的に組織にとってもマイナスです。
大湾先生は「女性活用の初期段階では、女性には情報が入りにくく、女性の能力や貢献に関する情報も外に発信されにくいので、正当な評価を受けて昇進をするのに時間がかかる」と言います。また、男女では行動様式が異なるので、男性上司の古い主観的評価基準をそのまま女性に当てはめることが女性に対しては不利に働くこともあるとのことです。
最近は、ポジションにつける前の段階で、ある程度、意図的に女性メンバーを難易度の高いプロジェクトに入れたり、スポンサーをつけたりと工夫をしながら成功例を作ろうとする企業も増えています。
そのような形で情報を補正したり、女性自身に組織からの期待が伝わったりすること、管理職や他のメンバーがチームに女性がいることの効果を実感することが真の女性活躍につながりそうです。
次回は、ダイバーシティを推進するうえで、なぜわざわざ女性を引き上げないといけないのかについて、もう少し具体的に書いていきたいと思います。
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