会社の明るい未来に「忍者人材」が必要とされる訳 新市場を探りながら、いろいろ仕掛けていく

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会社に必要な「忍者人材」とは?(写真:: metamorworks / PIXTA)
会社の未来のために、創造を担うチームをどう組織し、どのような心持ちで取り組むべきかを、エムケー・アンド・アソシエイツ代表の河瀬誠氏が前回の記事(こちらより)で解説した。今回も同氏による『30年後のビジネスを「妄想・構想・実装」する 未来創造戦略ワークブック』を一部抜粋・再構成し、チームで活躍できる人材の育て方を解説する。

年度ごとの利益で評価される本業にとって、赤字となる未来創造は邪魔者だ。仮に「本業との親和性が高い」といった理由で、未来創造のチームが本業の組織の中に置かれると、すぐに未来創造の活動は止まる。そして当初は未来創造に割り振られていた経営資源も、しだいに本業に引き抜かれていく。本業にとっては、それが合理的な選択なのだ。

これをシリアルアントレプレナーの守屋実氏は、「本業からの汚染」と表現している。左手の未来創造は、右手の本業とは切り離してマネジメントする必要がある。

未来創造を本業と切り離して考える必要

未来創造を推進する組織は、経営者の直下に置く。これは大原則だ。実際の会社だと、「新規事業推進室」「新領域創造事業部」「未来プロジェクト室」といった部門が担当することとなるだろう。

そして、財務経理・人事評価・意思決定といったマネジメントの基本的な仕組みも、以下のように本業とは別立てにすべきだ。こうしたマネジメントの切り離しは、いずれも新たな社内規定として公式に作り始めると大変な時間と労力がかかる。まずは、運用面での「例外扱い」という形で始めてみるのが現実的だろう。

本業は、3年程度の中期経営計画のもと、単年度の損益計算の結果で業績を評価する。この仕組みのもとでは未来は創り出せない。

本業と同じ財務経理の仕組みを適用してしまうと、投資フェーズの時期にも毎年の単年度黒字を求めてしまい、必要な投資もできなくなる。またビジネスモデルを構想する余裕のないまま、小手先の営業を頑張りがちだ。

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