③ モデルをつくり検証する
＜構想したアイデアモデルをつくり、潜在的なリスク要因に照らして検証する。そのモデルは、未来に適応できるか。短期的、中期的、長期的に見て、時代遅れになることなく、目的を果たせるか。そのモデルは、すでに始まっているテクノロジーの変化を可能にし、社員がそれに応じたスキルの転換を成し遂げる後押しができるか。そして、すべての社員が公平で正義にかなうと感じられるものになっているか。（36ページより）＞
自社の仕事のあり方を設計しなおし、社員がいつ、どこで、どのように働くかというモデルを形作る際には、いくつもの選択や決断を迫られることになるだろう。そこで、新しい働き方を採用することの利点と弊害を考慮して判断を下す必要がある。
新しいデザインのあり方を検証する3つのポイント
そして新しいデザインのあり方を検証すべきポイントとして、著者は「未来にも適用するか」「テクノロジーの変化に即しているか」「公平で正義にかなうものか」という3点を挙げている。
＜未来に向けて新しいデザインをつくる以上、そのデザインは未来にも通用するものでなくてはならない。そこで、短期と中期の未来に社員と仕事とテクノロジーがどのように変わる可能性があるかを知っておく必要がある。（206ページより）
新しい働き方を設計する際は、デジタル化や自動化の潮流を無視できない。新しいモデルをつくり検証するときは、その働き方により、新しいテクノロジーをどの程度生かせるかも考える必要がある。（233ページより）
新しい働き方のデザインは、公平で正義にかなうものになっているか。そのデザインは、社員の間の信頼を構築・維持できるものになっているか。逆に、信頼をそこなっていないか。（266ページより）＞
新しい働き方を模索するにあたっては、こうした検証作業を無視するべきではないということだ。
④ 行動して創造する
＜このステップでは、新しい働き方のモデルを自社の慣行に組み込み、企業文化に根づかせる。そのためには、リーダーの行動、そしてリーダーが語る物語が大きな意味をもつ。具体的には、リーダーはマネジャーの役割がきわめて大きいことを理解し、マネジャーたちが役割を果たせるよう支援しなくてはならない。それに加えて、社員とのコ・クリエーションを大々的に推進し、新しい働き方のデザインを選択する過程に社員を参加させ、変革のプロセスに社員を関わらせる必要がある。（36〜37ページより）＞
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