部下が育たない上司は5W1H質問がわかってない

「君はどう思う?」ではなく思考の質を上げよ

問いかける力を高めるためには?(写真:Melpomene/PIXTA)

部下「お客様についての理解が浅かったからですかね…」

上司「お客様の理解をもっと深めるにはどうしたらいいと思う?」

部下「う~ん、もっと時間をかけて頑張るしかないですかね…」

上司「…………」

長年、研修講師をしていて、こうした「虚しいコーチング」の場面を多く見聞きしてきました。

もちろん、コーチングが必要ないということではありません。それどころか、今日のような自己完結で何かを作り上げることが困難な「変化が激しく予測不能な時代」には、周囲の知恵を引き出す“エンジン”となる「問いかける力」が重要なカギとなってきます。

さらにこのたびのコロナショックにより、「あうんの呼吸」や「空気(顔色)を読む」ことが難しいテレワークやリモート会議などが「ニューノーマル(新常態)」になれば、適切な言葉に落とし込む力(言語化力)、シンプルでパワフルな言葉で問いかける力(質問力)の必要性はますます高まってくるでしょう。

拙著『シンプルに人を動かす 5W1Hマネジメント』でも詳しく解説していますが大事なことは、メンバーの状況(課題)や業務(会議など)の場面に応じた、パワフルな問い、言い換えれば、メンバーの思考を深めたり、議論の流れを変えたりできるような、適切な問い(=パワフル・クエスチョン)がいかに作れるかです。

こうした、現代の忙しいプレイングマネジャーに必須の「パワフル・クエスチョン」の素が、実は誰もが知っている「5W1H」に詰まっているのです。

優秀なマネジャーは「5W1H」を標準搭載

と言っても、メンバーの仕事1つひとつについて、「いつ、どこで、誰が、何を、なぜ、どうする?」という「5W1H」の要素を、ただ具体的に考えさせようという単純な話ではありません。

5W1Hをマネジメントで効果的に活用するためのポイントは、5W1Hの要素、1つひとつの意味(本質)をしっかり理解することです。その上で、部下の視点、意見、提案に対し、

・When(時間・過程軸):「時間的インパクト(変化)」を問う
・Where(空間・場所軸):事象の「全体像・重要箇所」を問う 
・Who(人物・関係軸):明確な「ターゲット」の視点を問う
・Why(目的・理由軸):より上位の「目的・未来の姿」を問う
・What(事象・内容軸):「だから何?・違いは何?」を問う
・How(手段・程度軸):「施策の判断基準・実行の難所」を問う

こうしたシンプル・パワフル・ポジティブな問いかけが、効率的・効果的なマネジメントのカギになるのです。

次ページ「どう思う?」でとどめずに
関連記事
トピックボードAD
キャリア・教育の人気記事
  • 岐路に立つ日本の財政
  • ポストコロナのメガ地経学ーパワー・バランス/世界秩序/文明
  • CSR企業総覧
  • 最新の週刊東洋経済
トレンドライブラリーAD
人気の動画
ラーメン店の倒産ラッシュが必然でしかない事情
ラーメン店の倒産ラッシュが必然でしかない事情
人望のない人は「たった一言」が添えられない
人望のない人は「たった一言」が添えられない
攻撃的な人の態度を軟化させる絶妙なワザ
攻撃的な人の態度を軟化させる絶妙なワザ
都心vs. 郊外 家を購入するならどっち?
都心vs. 郊外 家を購入するならどっち?
アクセスランキング
  • 1時間
  • 24時間
  • 週間
  • 月間
  • シェア
トレンドウォッチAD
漂流する東芝<br>舵取りなき12万人の悲運

再出発したはずの東芝の漂流が止まりません。再建請負人の車谷暢昭社長が電撃辞任。緊張感が増すファンドとの攻防や成長戦略の構築など課題は山積しています。従業員12万人を超える巨艦企業はどこに向かうのでしょうか。

東洋経済education×ICT