売り上げが半減しても黒字化できる体質に 永守重信・日本電産社長に聞く

――M&A戦略は不況期でも積極的に続けていく方針ですか。

こういう時期だからM&Aの提案はすごく増えているのです。ほとんどが再建型や救済型といったM&Aやね。しかし、対象企業の病状が中途半端じゃない。だから、これらを今引き受けたら大変なことになりかねません。

一方で、日本電産がこれから出ていこうとしている分野は非常に明快です。今までＭ＆Ａによりオーディオ、産業機器、事務機、家電などに進出しました。次は車載に踏み込み、その次は鉄道（＝東洋電機への買収提案）、そして船舶、飛行機と考えています。要するにモーターを大量に使うところが対象です。

車載に関しては、実は大型案件がまとまりかかったのですが、このクラッシュで中断しました。これを買っていたら、今頃企業価値は半分になっていたところです。まだ運が残っていますわ（笑）。

社長は育成してできるものではない

――今後の成長戦略の武器となるのは、やはり省エネ性に優れたブラシレスモーターでしょうか。

日本電産はブラシレスモーターで世界トップメーカーですからね。世界６０％のシェアを持っている。このブラシレスモーターはブラシ付きモーターの半分ほどしか電気を使いません。今の家電、たとえば冷蔵庫や洗濯機はどんどん技術革新が起きていますが、これには全部ブラシレスモーターが入っています。

ブラシレスモーターは世界マーケットのまだ20％しか普及していないのですよ。将来は100％に必ずなる。ブラシレスモーター搭載のエアコンは、日本では大半がそうですが、米国ではまだ1％か2％しかありません。

――後継者の育成について、どのように考えておられますか。

今の僕の経営スタイルというのは次の人では無理ですわ。集団指導体制にならなければね。一方で、社長は育成してできるものではないのですよ。交代を無理にすると、次々に社長が替わっていくことになりかねません。実は、ついこの間までは「売上高が1兆円になったら会長に」ともひそかに描いていました。が、今回のクラッシュに直面して、あと20年は続けようと考え直しました。周囲には「しばらく社長になる目はないぞ」と言っています（笑）。

トヨタ自動車では再び創業家の社長が就任されますが、僕は今こそそういうことをするべきだと思いますね。創業家がカムバックすることで「求心力」を保つ。社員や販売店などが不安を抱えている中で必要なのは、リーダーシップよりも求心力。あの人が言うのだからやむをえないと、納得してもらえる経営者が必要な時期ではないでしょうか。
（撮影：今井康一 ＝週刊東洋経済2009年3月4日号）