つながりの弱い企業は、かつての売り切りモデルそのもの。すべての項目が「購入前」に最適化されているため、所有権を移転することで関係性がいったん終了することになる。“売り切ったら終わり”の、「所有」の時代を象徴するモデルだということだ。
一方、つながりが強い企業は、5つの項目をリカーリングモデルに欠かせない「購入後」も見据えているもの。サブスクリプションが急増し、消費傾向が「所有」から「利用」へと移行する時代を生き抜くためには、ユーザーとの継続的な関係性を築かなくてはならないということである。
上記5つの項目を比較していくと、つながりの弱い企業と強い企業との差が明らかになる。①から⑤のうち1つでも「つながりが弱い企業」に属する場合は、つながりが強いとはいえないわけだ。
「潜在的ニーズ」を追いかけているということは、無意識に「プロダクト」だけを見ているということになる。また、「プロダクト」だけを見ているということは、暗に業務の流れを機能単位で捉える「バリューチューン」を想定しているということになるかもしれない。しかしそれでは、ユーザーへの対応が「事後的」になってしまう。
つながりが不可欠な時代に収益化する
いずれにしても大切なのは、「つながりが不可欠な時代」において、どうしたら収益を生み出すビジネスモデルを構築できるかということなのだろう。そのため本書では、その理論が明かされているのである。
そうした意図に基づいて書かれているからこそ、リカーリング企業の構築を目指しているとか、事業の一部にリカーリングモデルを取り入れたいという方にとって、本書は参考になる可能性がある。
また、そこまでいかなくとも、現在の企業経営のあり方に閉塞感を感じていたり、「何かしなければいけないのはわかっているが、何をどうしたらよいのかわからない」と思ったりしている人などにとっても、何らかのヒントを与えてくれそうだ。
