部下と｢友達になろう｣とする上司の盲点 新任管理職が冒しがちな過ちとは？

部下の能力を引き出すのに「友人」になる必要はない（写真：itakayuki/iSTock）

最近、初めてチームを管理することになった新任マネジャーと話す機会がありました。彼女に調子はどうかと尋ねたところ、仕事を存分に楽しんでいるものの、つねにスケジュールがぎっしりだということでした。「会議がとても多いの！」と彼女は言います。

マネジャーの仕事とは？

彼女の言葉は、単なる個人の感想のように聞こえるかもしれませんが、これこそ現代の管理職が抱える問題なのです。よく知られているように、米国の従業員は「忙しさ」を名誉の印のように思っています。管理職レベルともなれば、なおさら、駆り立てられるように「忙しく」しています。彼らには、直属の部下が忙しい（あるいは忙しくない）理由を理解しなければ、というプレッシャーがあるからです。

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結果として、会議の時間ばかりが増えてしまうのです。米国の中間管理職は業務時間の35%、上級管理職は50%を会議に費やしており、平均的な従業員は1週間に4時間を現状報告会議の準備のためだけに費やしています。

前述の新任マネジャーとの会話が示唆しているのは、マネジャーが学んでいるのは「部下にどうやってTodoリストを作成させるか」ということだけ、という事実です。「いかに部下のキャリア育成を支援するか」ではないのです。これでは、新任マネジャーの60%が着任後2年以内に行き詰まってしまう（CEB調査）のも当然でしょう。全員がなるべくしてマネジャーになったわけではないとしても、この数字はあまりに悲惨です。