ベンチャーで進む｢仕事の断捨離｣最前線 会議室も飲み会も社内メールも捨てた！

4歳と6歳の2児を育てている伊東佳奈さん（41）がいう。

「業務全体を通じて結果が出ていればOKという社風ですが、翌日に早く来るとか、少し残って仕事をするとか、必ずどこかで相殺するようにしています」

自身の仕事に誇りを持てるかどうかは、働く者にとって大きな意味を持つ。

「子どもを預けて働くからには、ママはこんな仕事をしてるんだよって誇れる仕事をしたいと思うんです」（里田さん）

数字に表れる、会社の成果に直結するものだけが改革ではない。家族みんなが幸せになる。それも大事な「改革」なのだ。

テレワークを始めたきっかけは東日本大震災

「毎日会社に出社すること」すらやめてしまったのは、企業のウェブサイトを構築するためのプラットフォーム「Movable Type」を開発するシックス・アパートだ。

従業員は40人だが、オフィスにはフリーアドレスの座席が10しかない。全社員が毎日テレワークで働いており、地方在住の社員も2人いる。

テレワークを始めたきっかけは東日本大震災。政府が企業に15％の電力使用量削減を呼びかけたことだ。「週5日の出社を1日減らせば20％減になる」と考えてシステムを整えた。本格的に「全社員テレワーク」を導入したのは2016年8月。親会社からの独立に伴い、120坪のオフィスから30坪のオフィスに引っ越し。「会社のほうが働きやすい」という人は毎日出社しても構わないが、大半は月1～4回ほどの出社だという。

賃料、光熱費、社員の定期代、通勤にかかる時間。テレワークの成果は、そうしたコストの削減だけにとどまらない。

顔を合わせて会話しない分、業務に関することは各自が明確にテキストや資料で伝える必要がある。情報共有と透明化が進み、社内のコミュニケーションは以前より濃密になった。

いつ、どこで働いてもいいから、さまざまな事情を持つ社員が、継続的に快適に働ける。家族のケアのために月の半分は関西の実家で、半分は東京で過ごす、というスタイルの社員もいる。遠隔地に住む優秀な人を社員として迎えることもできるようになった。

成功の秘訣（ひけつ）を、社長の古賀早（はじめ）さん（52）は「最小限のルールにしているから」と分析する。

「対象者や回数を限定したり、事前の申請・承認が必要だったり、使うのを妨げるルールを設けると失敗する。全員一律でシンプルなルールにしています」

勤務時間は自己申告で、働いているかどうか監視したり、管理したりすることはない。

そもそも「朝早く出社して夜遅くまでがんばってるね」ではなく、業務の過程や成果で評価する。「いかに働くか」を自由に決められる分、責任とセルフマネジメントが求められる。

「疑いだしたらきりがないし、性悪説を立てても仕方ない。そういう意味では、疑うことをやめた、とも言えるかもしれません」（古賀さん）

※AERA 2017年11月13日号

（文：高橋有紀）