期待役割と陥りがちな思考の罠とは？ ミドルリーダー座談会-Ｐａｒｔ１

■上司を立てるくらいの気概を持つ（井手）

荒木：逆にその弊害というか、マイナス面はないでしょうか。例えば、妙に目標をこねくり回してしまったり、変に理屈っぽくなってしまったり。質問はいっちょまえだけど、その質問に何か意図はあるのかとか（笑）

藤井：言われたことを単に疑えばいいという話でもありませんよね。

荒木：今度は逆にね。その辺のバランスをどこでとるかがポイントになる気がしています。いきなり「え？ 3000万円？ どうしてですか？」と言っても、「お前はただやりたくないだけじゃないのか？ 色々言う前に早く動け」と。このあたりのコミュニケーションのあり方について、なにかお考えはありますか？

藤井：自分の目標に自分で納得出来ないと、本気で頑張れないですよね。「そんなのどうせ無理無理」という感じになってしまって。自分のなかで「ああ、そうか。それならやっぱりこれはやらなきゃな」となるためには、「何故3000万円なんですか？」という質問は健全かなと思います。自分がコミットしたいから聞くのであれば健全だということですね。やりたくないからなんとか理由を探して「どうしてですか？」と聞くのとは違うかなと。

井手：私も目標を自分のものとするためには避けて通れない通過点という気がします。ここは、コミュニケーション力のほうが大切ですね。詰問調で「なんでですか？」なのか、「自分のものとしたいので教えてください」なのか、あるいは上から目線で「3000万円ぐらいで良いんでしたっけ？」なのか・・・（笑）

私が前職で意識していたのは、先ほどの「戦略を自分のものにする」といったようなことを、二つ上の上司の視座から考えてみようとすることでした。仮に上司が偏った解釈をしていると、その偏った情報が入ってきてしまう。で、自分までそれを再現しようとすると更に偏ってしまいますよね。そこで二つ上・・・、三つ上でも良いのですが、せめて二つ上ぐらいの考えまでは、「今置かれている環境はこうで、こうしなければいけない。それであそこにソースを張らなければいけないということだな」ですとか、「事業ポートフォリオ的に考えると、この辺でそろそろ利益重視に切り替えて、いかにコストをかけないかについて考えていこうという話だな」ですとか、そういう視点で考えてみる。上司の悩みを理解しようとすると、おのずと正しい解が見えてきます。

ただその結果として、よくある“俺の直属の上司ダメ論”みたいな話に陥るのは不健全です。私は、「上司を育てるのは部下の役割の一部」と考えています。部下の目線から、上司を上司らしく振る舞わせなければいけない。たとえば上司の上司が部長だとしたら「部長としてはこのあたり、どのような思いで仰ったのですかね・・・」などと問いかけ、一緒になって考えていけばいいのではないでしょうか。

戸津：そんな人に囲まれたい（一同笑）。

井手：そういう部下は「この上司を担ぐかどうか」をシビアに考えていますよ（一同笑）。

◆この記事は、「GLOBIS.JP」に2012年9月28日に掲載された記事を、東洋経済オンラインの読者向けに再構成したものです。