ストが頻発するスズキのインド事業、日系企業は何を学ぶべきか？

1980年代からインドに進出し、乗用車で5割のシェアを握るスズキ。同社は利益の7割をインドで稼ぐ。間違いなく日本を代表するインド進出企業だが、現地法人マルチ・スズキ・インディアの７～９月決算は労使紛争による生産台数の落ち込みで6割減益（前年同期比）となった。これは人事・労務問題が経営に及ぼす影響の大きさを再認識させる事例といえる。

そこで、インドビジネスに詳しいネクストマーケット・リサーチ代表の須貝信一氏に「スズキの労使紛争事例から学習すべき原因や解決法」についてインタビューした。

--スズキのインド子会社で今回起きた労使紛争の経緯、影響を教えてください。

まず、スズキは日本のインドビジネスのトップです。私などがあれこれ言える存在ではないということを最初に断りを申し上げたうえで好き勝手にお話させていただきます。マルチ・スズキのバルガバ会長は、何度かお会いしたことありますが、柔和、温厚、そして頭の良い方で、笑顔で周りの人をファンにしてしまうような方です。そんなスーパーマンのような方がトップでも、こうした紛争が起きてしまうわけですねえ。本当に労務問題の難しさを感じます。

はっきり言えば、インドを熟知したスズキで発生しているわけですから、進出したどの企業にも起こりうる、そして明日起きるかもしれない、決して対岸の火事ではないということです。

さて、経緯ですが、古くからあるデリー近郊グルガオン工場では発生せず、新しいマネサール工場で発生しました。最初のストは6月に発生して全面的な操業停止が13日間続きました。これだけで100億円以上の生産ロスですが、紛争はさらに続きます。２回目が7月、これは短期間でした。３回目は8月ですが、深刻なサボタージュが発生し、経営側がロックアウトして対応、33日間も続いて10月1日にようやく収束しました。

これで終わりかと思われましたが、４回目がその1週間後に発生しました。さすがにこの時は州政府が機敏に対応し、州高裁命令で強制退去させ、14日間で何とか収束したという状況です。