ストが頻発するスズキのインド事業、日系企業は何を学ぶべきか?

 

--対応で気をつけるべきことは?

労使紛争の対応として一番まずいのは、本社と現地に温度差が出てしまうことです。状況が見えない分、本社側のほうが感情的になりやすいです。「訳わけがわからん、いつまでも付き合っていられるか。そんなの全員クビだ!」という雰囲気になりやすいんです。調整役は面倒でも本社へ報告し続けなければいけません。長期戦では本社側も人を送って状況を把握する必要が出てきます。

--ズバリ、労使紛争の予防法は?

これはインドに限ったことではありませんが、仕事や食事や休憩などの場面で日本人と現地社員との間でグループが分かれてしまいがちです。こうしたコミュニケーションの断絶がずっと続くとよくありませんが、会社がプライベートな部分をカバーすることもできませんので代替的なコミュニケーションが必要です。

ある日系企業の話なんですが、その会社は進出して長いにもかかわらず、一度もストを発生させたことはありません。その会社では、無駄なミーティングを毎日やるそうです。インド人は会議で言いたいことをワーワー言うわけです。とにかく発言したい人が発言するだけで目に見えた成果物はありません。そういう非効率なコミュニケーションというのは、日本人は苦手です。その会社では、あえて「あまり意味のない会議」をやるのだそうです。

いわゆるブレーンストーミングを毎日やることで風通しを良くしているということだと思いますが、潤滑油として立派に機能しているんです。こうやれば絶対大丈夫という必勝法はありませんが、1つの方策例として紹介しました。やはり忙しさの中にあっても、いかに現地社員の末端までコミュニケーションするか、それをどうやって「仕組み化」するかだと思います。


須貝信一 すがい・しんいち
1973年生まれ。法政大学英文科卒業。外資系IT企業、インド関連コンサルティング会社にて取締役として事業の立ち上げ等を経て、現在はネクストマーケット・リサーチ代表取締役。中小企業診断士。

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