｢部下が育たない上司｣がやりがちヤバい目標設定 ノルマを｢達成したい目標｣に変える2つの方法

ここからは、具体的にどのように目標を分解するのかを解説する。最初に目標を「対象」と「基準」に分けて、その後で「方法」に落とし込むのがポイントだ。例として「顧客満足度を上げる」という目標で考えてみよう。

（画像：『マネジャーのための人事評価で最高のチームをつくる方法』）

1、対象

対象とは「それって何？」ということだ。つまり、「顧客満足度とは何を指すのか？」を定義する必要がある。これが曖昧だと、評価の際にズレが生じてしまう。対象を分解する際は、「量と質」、あるいは「プロセスと結果」という観点を用いるとうまくいく。対象は、量（何社の顧客に満足してもらえたか）と質（大いに満足してもらえたか）に分解することもできるし、プロセス満足度と結果満足度という分解もできる。

2、基準

基準とは「対象をどう見るか？」ということだ。「どんな物差しで顧客満足度を測るのか？」「どの目盛を超えたら達成なのか？」といったことが明確になっていないと、上司と部下の間で「できた・できなかった」の認識が一致しない。「量と質」の観点で基準を分解するなら、「顧客満足度アンケートで、担当顧客10社のうち7社以上（量）で満足度8点以上（質）の回答を得る」などが一例になる。

3、方法

方法とは「どんな行動によって達成を目指すのか？」ということだ。7社以上から満足度8点以上の回答を得るためにはどんな行動が有効だろうか？ これは、部下の実績や能力によって変わってくる。

量よりも質に強みを持つ部下なら、質を落とさずに量を増やせるよう「業務標準化による効率改善を毎月○件実行する」などが良いだろう。量に強みがあるが質が安定しない部下なら、「ダブルチェック実施率○％」などが一例になる。

部下の可能性を

目標設定において納得感を醸成することで、「自分はこんな成長を望んでいない」「こんな評価は納得できない」という不満は減らせるだろう。目標を分解して、成長実感を得やすくすることで、「成長を感じられないから辞めようかな」という部下も減らせるはずだ。

『マネジャーのための人事評価で最高のチームをつくる方法 』（翔泳社）。書影をクリックするとAmazonのサイトにジャンプします

さらに、一度成長実感を得られれば、「また同じような経験がしたい！」「あれもできるようになりたい！」というように、もう一度成長の喜びを感じたくなるものだ。離職を防ぐだけでなく、さらなる成長に向けて、部下の可能性を引き出すきっかけになるだろう。

今回解説したポイントを意識して目標設定を見直してみてほしい。

著者フォローすると、川内 正直さんの最新記事をメールでお知らせします。