池田：集中作業をしたいとき、リモートワーク用の個室のような、完全に遮断された場所のほうがよい人と、まわりの様子がうかがえる半個室のほうがよい人がいます。
私自身は、完全に囲われているとダメで、カフェのようにざわざわとしていて、人の往来がある場所のほうが集中できますね。
川口：ファミレスで受験勉強した記憶のある方には、通じる感覚かもしれません。
池田：人によって集中できる環境は違いますよね。同じ人でも、体調やその日の気持ちによって変わることもあります。いろんな状況を用意して選べるようにすることが大切です。
企業にとっての「最適なオフィス」を探る
池田：その人、そのチーム、その企業によって文化の違いもありますし、最適解はありません。自分たちが何を大事にしていて、何を目指し、どんな働き方をしたいのかを解き明かして、初めて適した空間が作れるとも思います。
川口：ハイブリッドワークの課題は見えてきて、フリーアドレス型のオフィスのほうが良いというトレンドはありますが、『リデザイン・ワーク 新しい働き方』にも書かれているように、そうは言っても、経営陣にとっては譲れない線というものがあります。
企業理念、経営方針、現場の働き方、それぞれ目指したいところや課題も違いますから、弊社では、経営層、マネージャー層、現場の3層に分けてお話をうかがうことが多いですね。
それらを掛け合わせて1つの解を提案する。みなさんが作り上げているところに、そっと手を添えるという感覚でいるというのが、オカムラのオフィスの作り方です。
コロナの2年間で、考え方を見直しながらも、自分たちらしさを実現しようと考えている企業は、うまく対応できていると感じます。しかし、以前の働き方から逸脱できないまま、やり方だけ変えてしまうと違和感が残りますね。
――変化に対応できた会社、できない会社の差は何でしょうか？
池田：フリーアドレスやABWは、空間の話です。それを変えても、働き方のルールが変わらなければうまくいきません。
働く中でも、人によってはかどる時間や快適さの感覚が違います。それがコロナによって一般によくわかってきました。
例えば、自宅で働くと、仕事の合間に家事や子供の世話が入ります。状況に合わせて、中抜けや時間単位の有休がとれるようにするなど、制度を融通してあげなければ、せっかく自宅で働いているのに、1人で長時間部屋に缶詰めになるということが起きてしまいます。
評価の制度も、出社していないと下がるということでは困ります。顔が見えないときの人事評価をどうするのか、上司と部下が評価を確認しあう機会をどう設定するのか。
それらをハイブリッドワークに合わせて変えていくことができれば、違和感を減らしていくことができるでしょう。（つづく）
（構成 泉美木蘭）
