コンサルタントの給料が｢爆上がり｣している背景 高給に見合うほど優れたスキルがあるのか

このように実は、コンサルティングファームの側も、人が育ちにくい構造になってきている。それが、業務請負型になった、現在の「コンサル2.0」の落とし穴です。

成果請負から「成果創出型」へ

では、これからのコンサルティング、すなわち「コンサル3.0」は、いかにあるべきなのか。

やるからには、成果が出るまでコンサルティングファームが責任を持つべきでしょう。現在の戦略策定から業務請負がコンサル2.0だとすると、成果の請負までやるのが、コンサル3.0のテーマです。業務ではなく、事業も一緒に作って、成果まで請け負う。ですから、成果請負というより、「成果創出型」ですね。

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実際、一緒に子会社を作り、そこに投資するというスキームもあります。ベンチャーキャピタル部門を持っているファームもあります。ただ、これはどこのファームにもできることはではありません。スタートアップが新規上場するまで、早くても3年〜5年。資金の回収までに時間がかかりすぎて、持ちこたえられない、という事情もあります。

今後、日本企業はコンサルティングファームをどう活用していったらいいのか。

「課題を提示し、ゴールを定め、業務設計をして依頼するように」と、教科書的には言われますが、そんなことができる経営陣がいれば、コンサルを使う必要はない。自社で行うのは難しいから、コンサルに頼まないといけないわけです。

そのためには、長い付き合いをする覚悟で、目先のコンテンツではなくて、コンサルタントの人となりや、マインドを見極め、信頼できる人を見つけることではないでしょうか。

コンサルティングファームの側からすると、コンペをして価格次第でスポットで注文してくるクライアントよりも、長く付き合わせてくれるクライアントのほうに肩入れするのは、想像できると思います。コンサルタント側の最高のパフォーマンスを引き出すよう工夫するのが賢い使い方ではないでしょうか。

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