上司が乗っていい｢部下の相談｣は2種類しかない 方法を間違えると､部下の成長を止めてしまう

上司は部下を公平に評価しなければなりません。公平な評価のために、プロセス（過程）を重視するのはやめましょう。「結果は出なかったけど、頑張って取り組んだから偉い」とまるで小学生相手のように部下をほめる上司がいますが、ビジネスでは結果が出ていないと意味がありません。また、プロセスをほめると、成果を上げた部下を正当に評価しないことにもつながります。

根底に客観的事実があれば、仕事のプロセスを評価しても問題ありません。「部下Aは営業を一生懸命、頑張ったから評価しよう」はダメですが、「部下Aはチームのなかでいちばんたくさん取引先を訪問しているから評価しよう」なら、数字の根拠があるので評価してもOKです。事実に基づいて評価するので、ほかの部下も「自分には何が足りないのか」を認識することができます。

数値化が難しいときは何が最重要かを考える

社員の目標を決めるのは基本的には上司ですが、その目標は数値化できなければなりません。営業であれば契約件数、企画であれば企画採用数や実用化数、販売管理なら売上などです。ところが、それが数値化しづらい職種もあります。総務や経理などの管理部門、客観的な評価がしづらいデザイナーなどです。その場合もできるかぎり数値化を試み、結果で評価するようにしましょう。

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部下を評価するときに気をつけたいのが変数が多すぎる状態です。変数は「仕事の成果に直結する要素」で、たとえば、企画書の図版を多くしてわかりやすくしたら採用数が増えた場合、「図版の多さ」が変数になります。業務上の評価項目が10も20もあるのが、この変数が多すぎる状態で、どの能力を上げればいいのかが曖昧になります。よって変数を絞り込むことも重要な作業です。

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