異色外食、ビュッフェで攻める 134業態操るクリエイトレストランツ社長に聞く

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おかもと・はるひこ●1964年生まれ。87年三菱商事入社、日本ケンタッキーフライドチキンへの出向を経て、2000年にクリエイトレストランツに出向、代表取締役専務に就任。03年に三菱商事を退社し、クリエイトレストランツに転籍。同年より現職

ファミリーレストランのように、セントラルキッチンで下調理し、厨房で温めるだけならこうした状況への対応も可能だが、当社のレストランでは料理人が全部店で作っており、大量の注文を一気にさばくのは難しい。しかし、ビュッフェであれば店舗であらかじめ料理を用意しておき、お客はいくつもある料理のなかから自分で食べたいものを選んでいく。80~100坪のレストランとしては非常に効率的だ。

――既存店売上高の前年対比は、東日本大震災の反動増があった前2013年2月期を除けば、05年の上場以来ずっと前年割れが続いています。

ショッピングセンターには必ず“オープン景気”がある。最初はものすごい勢いでお客さんが来るが、2年目、3年目と落ちていく。そこで6年目ぐらいに改装をして売り上げを回復させている。

例えば年商200億のショッピングセンターがあるとすると、そのうちレストランの売り上げは年間十数億円。それを施設内の各レストランで分け合っている。1年目の売上高が200億円で、2年目が150億円だったとすると、同じようにレストランの売り上げも落ちていく。損益分岐点はそれぞれのレストランで違うが、(売り上げ規模的に)下のほうから順番に苦しくなってくる。

特にショッピングセンターの場合、土日は問題ないが、平日の集客に苦戦する。正社員でがっちりシフトを組むと休日は儲かっても、平日は赤字になってしまう。ところが、ビュッフェという業態は、お客様が自分で料理を取ってくるので広さの割にスタッフ数は少なくて済む。売り上げに対する人件費の比率を低く抑えられるので、客数の減少に最も強い業態だ。

三菱商事が持ち株を売却した理由は

――この1年で三菱商事が保有していたクリエイトレストランツ株のすべて(発行済み株式の40%)を買い取り、一部を消却。また、配当を増額し、株主優待も開始しました。

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