シャングリラ東京を浮上させた、主婦活用 キモは、”ライトピープル”の集め方？

――小さな細かいことの積み重ねで、ホテル全体の満足度が上がるんですね。

私はその一つひとつのステップを見ています。

ホテルでよくあることですが、同部署内でうまく意思疎通していても、他部署とはあまりコミュニケーションをとらないため、問題になることがあります。そこで、できるだけ異なる部署の社員同士がいろいろなコミュニケーションをとりやすくなるように、年に１回、全社員で「シャン・アドベンチャー」という研修旅行に行きます。今年で２回目になりますが、１日に全員はできないので、チームごとに何日かに分けて行っています。

――シャン・アドベンチャーですか。どういった内容なのですか。

いろいろな部署のスタッフを集めてひとつのチームを作って、1日中、大縄跳びを跳ぶとか、ゲームなどいろいろなアクティビティをします。チームビルディングの一環です。

――古き良き時代の日本の会社みたいですね。それもシャングリ・ラＤＮＡですか？

私はシャングリ・ラに入って12年になりますが、どこのシャングリ・ラでも、こういう取り組みを行なっていますね。ヨーロッパなどに行きますと、少し変わってきますが、創業地域の香港や中国では、東京よりもっと力が入っていますよ。

転々としたキャリアが落ち着いた理由

イェンス・モスカー総支配人。部屋は基も広いプレジデンシャル スイート（269平方メートル）。天井の高さとシャンデリア、そしてやはりアジアンテイストが目を引く

――総支配人のキャリアの中で、ひとつの会社に12年間は最長ではないですか。

ええ、いちばん長いですね。以前はいろいろなホテルを渡り歩いていて、あるホテルでは「迷子の赤ん坊のようだ」と言われたこともあります（笑）。シャングリ・ラに入って、オーナーの考え方や当社の哲学、コア・バリューといったものがすごく自分にしっくりくるので、やっと自分の居場所を見つけられた感じがします。

――インターコンチネンタルとかヒルトンとか、国際ホテル資本をキャリアの中でご経験されていますが、シャングリ･ラとの違いはありましたか。

われわれシャングリ・ラは現在、82ぐらいのホテルを運営しています。これからもどんどん建っていくのですが、まだそれほど大規模ではありません。1000以上のホテルを抱えるような大きなホテルグループだと、各ホテルが「型抜きクッキー」（金太郎飴）のようにどこも一緒になってしまうこともあるでしょう。