--インターンシップと並ぶ御社のユニークな施策である3年・5年の入社パスの誕生秘話を教えてください

　入社パスの発案は完全にCEOの牧野ですね。人の能力とはその年限りで消滅するものではない、ワークスの1ヶ月にわたる厳しいインターンシップを突破できたのなら、その能力は数年間保証できるし、そうした人材には、チャレンジしたければいつでもワークスに入ればいいということに繋がり、能力に応じた有効期限を設ける形で3年・5年の入社パスに変化していったのです。

--各種のインターンシップについて大学や他企業からの反応はいかがですか

　他社からは「ユニークなことをよくやっていますね。一度、話を聞かせてください」という声が多いです。弊社はインターンシップをパスした学生を拘束しているわけではなく、むしろキャリアの選択肢を提示しているだけなのです。学生はインターンシップや3年・5年の入社パスの本質を見ており、弊社はワークスを含む将来のキャリア形成を学生に考えてもらおうとアプローチしているだけです。
　ですから、パスした学生はワークスを選択するもよし、他社を選ぶも良し、他社に就職してから猶予期間内にワークスを選びなおすもよし、とシンプルに考えているわけです。

--いったん社会人になってからパスを行使した方はいらっしゃいますか

　年間十数名程度います。世の中や他の企業を知って、その上でもう一度自分自身で決断し直した、自分の軸足で比較の基準を持った決断にはそれなりの覚悟を感じます。

--少子化、相対的な大学生の質的低下、ゆとり教育といった日本の若年労働市場に対してはどのように見られていますか。

　総じて言えば、全体なレベルは下降線だと思います。対応策として言えることは、いい人材を発掘するための取り組みに全精力を注ぎこむしかないということ。そして、いわゆる2：6：2の法則と言われるものの“2”の比率が高まるような施策を講じていくこと。この二つをセットでやっていくしかありません。
　日本では採用活動ですが、アメリカでは「Talented WAR」、つまり人材獲得競争という風に言葉が持つ意味が変わってきています。採用業務はもはや人事の亜流業務ではありません。人材が持つ意味を考えれば、社内のエース級の人材を採用セクションに投入できるかという経営判断も必要になるでしょう。また、そこまでの判断をしたのなら、エースが採用した人材が人材としてきちんと機能しているのか、という検証作業も欠かすこともできないと思います。