上場廃止したチムニーが再上場した真意 和泉社長に聞くＭＢＯの功罪

ＭＢＯするに当たっては何が目標がしっかりしていればいい。山の登り方はいろいろあるが、頂上に達するということが大切だ。お互いに考え方が違うのは当たり前の話。チムニーは親会社が常に変わってきた。

ジャスコから米久に移ったときもそう、キリンビールから米久に社長を送り込まれたときもそう。三菱商事出身者が来たときもそう。カーライルが新しい株主となったときもそうだが、敵対意識を持たず、言われたことをやってみようとなる。そういった意味では経営改革がやりやすい企業だったかもしれない。

――ＭＢＯした時点で上場を維持するという選択肢はなかったのか。

なかった。

自衛隊食堂の受託に成長期待

――今後の成長戦略は何か。

居酒屋事業で売上高８００億円、コントラクト事業で２００億円、１０００店舗で合計１０００億円の売上高を目指す。１８年には達成したいが、数年は前倒しするように社内にハッパをかけている。

特に自衛隊基地や施設内にある隊員向け食堂の受託（コントラクト事業）は極めて順調に立ち上がっている。今まで自衛隊弘済会や地元の業者がやっていたのが、規制緩和の流れで民間企業にも受託のチャンスが広がってきた。こういったコントラクト事業を拡大するには仕入れ力とメニュー開発力が必要で、チムニーは居酒屋事業でこういったノウハウを持っている。

１２年４月には防衛省から８４施設を一気に受託した。値段を１割安くして、食事のボリュームを１割増やすこと、そして弘済会従業員の雇用を引き継ぐことが条件だった。看板と制服を変更したり、現職従業員の雇用を引き継いだりしたが、その際にかかった費用はわずか３０００万円だった。

実は３～４年前からこういった防衛省向けのコントラクト事業を水面下で進めていた。上場していれば具体的な受注動向を開示しなければならず、その点でも未上場だったから進めることができた。