「おせち騒動」から1年半、グルーポン・米本社グローバル事業責任者にテコ入れ戦略を聞く

--「おせち騒動」から1年半。この一件から何を学び、今後どのようにしていくのか。

（瀬戸恵介・グルーポン・ジャパンCEO）おせちに関する事件は、われわれにとってとても大きい出来事だったことは間違いない。その経験から11年は年間を通じ、徹底的に質を向上させることを社内外に掲げてきた。

具体的には、審査部を設置した。審査部の人員は年間で倍増した。営業マンが店舗を訪れ、クーポンチケットがユーザーの手元に届くまで、さまざまな過程がある。その中で店舗の質やキャパシティなど、多岐にわたる項目を審査部が審査する。多様なジャンルの店舗があるので、審査項目は数百にも上る。
　
　さらに週に1度、審査をクリアしたクーポンが提供しても問題ないものか、他部署や私自身も関与し、吟味する作業を行っている。一方で関係省庁と連携を取り、指導を受けながら、現状のビジネスに問題がないかつねに精査を行っている。

また、パートナーマネジメント部という、店舗へのサポートを専任で行う部署も設けた。こちらは年間で2倍から3倍人を増員した。パートナーマネジメント部では、店舗に対して、クーポンを発行すると電話がこれだけ鳴るだとか、稼働率がこれだけになるといった情報を伝えている。同部署との接点がないまま、クーポンが販売されることはない。

販売後もクーポンには半年間の有効期限があるので、店舗が予期せぬ事態に直面した場合、それに対応するコールセンターも2倍から3倍に人を増やし、伝言も含めると24時間体制を敷いている。ここまでの取り組みは、日本市場ではわれわれしかやっていない。

「おせち騒動」以降、毎月300から400のクーポンを販売しているが、こうした施策が奏功し、その後一度も配送のトラブルは起こっていない。

--審査部やパートナーマネジメント部などの人員は現在何人いるのか。

NASDAQに上場している関係上、数十人規模としか伝えられない。