「おせち騒動」から1年半、グルーポン・米本社グローバル事業責任者にテコ入れ戦略を聞く

前身会社の時代を含め、グルーポン・ジャパンの創業から2年。2008年11月の米グルーポン本社の創業から、3年半が経過した。この間、グルーポン・ジャパンは、11年1月に「おせち騒動」を引き起こし、消費者の信頼を大きく失った。

米国本社も、同年11月にNASDAQへ上場したものの、時期が当初の計画から大幅にずれ込んだうえ、上場前に経営陣が持ち株を売り抜けていたことが発覚。上場後も決算情報を訂正したことで株主から提訴を受けるなど、ネガティブな話題が相次いだ。

グルーポンは事業をどう立て直そうとしているのか。4月上旬に国際事業担当上席副社長に就任した、ファイト・デングラー氏に今後の展望について聞いた。

--第三者機関の調査によれば、日本のクーポン共同購入サイト市場規模は、11年6月の38億円をピークに縮小している。この現状をどう見るか。

こういったシチュエーションは日本だけではなく、現在48カ国で展開する国の複数で見られる。打開策として、もっと変化を速めていく必要があると思っている。

過去にグルーポンが起こした変化は、物理的に紙であったクーポンをオンラインにしたことだ。ただ、まだインターネットユーザーの10～20％しか、共同購入クーポンを利用していない。ここの割合をもっと高めていかなければならない。

市場規模縮小に対し、健全な意味での危機感はある。同じことをやり続けていては、成長はしない。肝心なことは、現在Eコマースがローカルな分野にも広がっている転換期にある、ということだ。そこには膨大なビジネスチャンスが広がっている。

米国では従来の、消費者をターゲットにしたチケット販売に加え、店舗のオペレーティング支援の強化を進めている。店舗のオペレーティング支援とは、予約システムやオンライン管理ツールなどの提供だ。これらの新サービスを進めることで、われわれが提供する付加価値は大いに増大する。