なぜAmazonは反対意見を歓迎しつつも決断が速いのか？　忖度だらけの日本企業が勝てない決定的要因

本書『マネジメントの原点』では、下記のような処方箋を提示しています。

まず、反対意見を建設的なエネルギーに変えるためには、まずリーダーとメンバーの間に「2本の境界線」を設けることが不可欠です。多くの人は、「聞くこと」と「同意すること」を混同してしまい、反対意見を言えば人間関係にひびが入るという恐怖を抱いています。

この境界線があることで、メンバーは「言っても評価に響かない」という安心感を得て、リスクや異論を早期に表明できるようになります。

「反対する権利」が本物のコミットメントを生み出す

さらに、本来の「Disagree and Commit」を機能させるには、リーダーが「反対意見を堂々と表明する権利」を明示的に保障しなければなりません。

Amazonでは、会議の議事録に「誰が反対したか」まで記載するルールを採用しているそうです。これは、反対した事実を隠すのではなく、「反対したけれど、決定には全力でコミットする」という姿勢こそが高く評価される文化があるからです。

自分の意見が採用されなかったとしても、「正当に聞いてもらえた」というプロセスへの納得感があれば、人はその決定に対して主体的に動くことができます。逆に、反対意見を封じ込めて得た合意は、表面的な従属しか生みません。反対意見を言う部下を排除するのではなく、彼らが安心して異論を唱えられる環境を作ることこそが、組織の実行スピードを最大化する最短ルートなのです。