社員の意識の低さを嘆く｢残念な経営者｣への直言 まず｢会社が社員に強いているムダ｣をなくそう

どうせ経営陣は、誰かから何かを吹き込まれたに違いない。これまでも思いつきで「改革」と言い出したことは何回もあったが、毎度半年もすると熱はすっかり冷めていた。今回も同じだろう。

しかも経営陣は、自分自身で「改革」を手掛けることはない。いつでも誰かを「担当者」に指名して、丸投げする。

そしてその「担当者」も、へたに社内で敵をつくったりしたら大損だから、熱が冷めるまでひたすら時間を稼いでいるだけだ。「社内ヒアリング」「アンケート」「第2回ヒアリング」「第3回アンケート」なんかをダラダラと続けて……。

かといって、みなさんにそのことを直言するほどの社員もいません。言いにくいことですが、あなたに対してそこまで大きなリスクを冒しても、得られそうなリターンはあまり大きくないからです。

「3つの原則」を貫けば時短は可能

では、どうすればいいのでしょうか。御社では「時短」は不可能なのでしょうか。

そんなことはありません。冒頭に挙げた「3つの原則」を貫けば、劇的な「時短」が達成できるだけでなく、会社が驚くほど変わり始めます。

本書では単なる「ノウハウ」ではなく、「ノウハウを活かす」ために必要な経営者の「覚悟」を、みなさんと考えていきたいと思います。

まずは序章で、私が「長時間労働の象徴」と社会から非難された電通本社の「時短」にかかわることになった経緯から、ご説明します。

著者フォローすると、小柳 はじめさんの最新記事をメールでお知らせします。