｢大企業は新規事業に向いてない｣を覆す条件3選 スタートアップにはできないやり方で成功できる

それに対し、うまくいっていない企業では通常業務＋αで新規事業に取り組ませているケースが多い。いわゆる「兼務」でやらせるのは、あまりおすすめできない。仕事への責任が曖昧になってしまい、うまくいかなかったときに「通常の仕事を頑張ればいいや」と逃げ道を与えてしまう。

優秀な社員に現場を離れられては困るという理由から兼務をさせがちだが、体力のある大企業こそ短期業績のために現場へ残すよりも、中長期の人材育成や事業開発を優先できるのではないだろうか。成功企業の場合、現場からの引き留めを禁止するほどの強い強制力で新規事業への挑戦を支援しているところもあるくらいだ。

「自前主義」の弊害

新規事業がうまくいかない典型的な例は、とにかく、自前主義が強すぎることだ。社内で完結してしまう。企業の未来を背負うかもしれない新しいビジネスである以上、情報漏洩に敏感になる気持ちもわかるし、自社の力で事業を創り出したい意識もあるだろう。しかし、会議室の中に閉じこもってあれこれ考えても、既存事業を起点にする発想から抜け出せず、アイデアは広がりづらい。

往々にして社内の上司からのアドバイスは参考にならない。なぜなら、社内で評価されて昇進してきた人たちは、既存の事業環境で実績を積んでいるからだ。今後もその環境が続くのであれば彼らのアドバイスは有益だろうが、新規事業はまったく新しいマーケットを創出するものだ。過去の成功体験に縛られたアドバイスでは意味がないケースも少なくない。

新規事業開発をうまく進めている企業は、社外と積極的に意見交換をし、他社や外部パートナーをプロジェクトに巻き込んで協働するなど、オープンコラボレーションを重視している。先のリクルートの例についても、社外協働の加速に向けてグループ外から協働者としてコンテストに参加することが認められているケースもあり、これはオープンイノベーションを狙ったものだろう。