これがゼンショー流の成り上がり術だ

すき家と吉野家は違う業態

――立地については、どういう戦略で。

基本的には、郊外に主要なマーケットはあると。つまり日本全体を見たとき、そこに住んでいる人が、人口として多いわけですから。この郊外マーケットで、ファミリーと一緒に来てもらえるような牛丼屋。そういう立地を探し、地域の人が来やすい立地でやってきた。

――店頭公開されたときは、営業利益率は10％以上ですか。

そこまで行かない。ココスを買収する前の、2000年3月決算で8％くらいですかね、当時吉野家のほうがよかったですよ。まだまだ2000年段階で、吉野家さんが700店、われわれが250店ぐらいで3倍。まだ比率からいうと、われわれは小さくて、しゃくだけど、まだまだ牛丼イコール吉野家の時代だった。

売り上げもまだまだ小さかったですよね。10年間で3500億円前後ですから、ちょうど20倍くらいの成長をやってきたわけですよね。その原動力は、牛丼というのはもっとポピュラーな商品だという、僕の基本的な認識ですよね。思うことから始まる。

――先ほどおっしゃった、テーブルを多く、メニューも多様化する、ますます複雑化してますよね。他方で吉野家はシンプルであることが利益の源泉。多様化とコストのせめぎ合いは、どういう風に折り合いをつけていくんでしょうか。

すき家というのは、一つの業態なんですよ。ケンタッキーフライドチキンというのも一つの業態であるし、もちろん吉野家も一つの業態ですよね。牛丼をメイン商品にしているけども、吉野家の業態とすき家の業態は違うんです。あるいは松屋の業態とも、という風に僕は捉えているんですよ。業態というのは商品と、提供方法と、立地と、微妙なバランスで成り立っているんです。

ご指摘のように、提供方法というところで、テーブルサービスを取り入れ、だけどわれわれは会計システムにおいて、帰り際にレジでキャッシングするという方法を業界で初めて取ったんですよね。何のことはない、通常のレストラン的なフルサービスの形態を、これをクイックでやるというにはどうしたらいいかという課題で、やってきたわけですよ。

吉野家さんで言えば、カウンターで食べ終わって立ち上がったらそこで会計してという、これが一つの業態、タイプオブオペレーションなんですよ。だから適応するような、より品目が多くて、テーブル席があって、そういう中でオーダーリングをして、サービスをやってキャッシングするという行程を全体として、もっとも効率的に無駄なくやるにはどうしたらいいかということで、店舗設計をしてきたわけですね。

それがあるバランスが取れているから、効率がよくて、だけど多品目を短い時間で提供できて、キャッシングができて、というバランスを作り上げたわけですよね。

――2000年7月、あのとき、ゼンショーはまだ170億円の売り上げ、ココスは倍ありますよね。

330億円。

――これをパクろうと。そういうふうにお考えになったのは？

さきほどお話ししたように、世界から飢餓と貧困をなくすために、フード業で世界一の会社をつくると。ひっつめて言えば、そういう考え方でやってきたわけですね。

最初カネがないから弁当屋をやって、それで牛丼屋でスピード展開をやろうと。1997年に店頭公開をさせていただいて、1999年に東証2部、そこからは比較的順調に2001年、東証1部に行くんだけれども、その前におっしゃるようにココス。