急成長IT企業のキーパーソンたちが語る、組織マネジメントの秘訣

インフィニティ・ベンチャーズ・サミット

 

 

川邊 いろんな要素がある。

猪子 そうそう。そういうことが多すぎて、こう個人的に興味があるのは、都市とかって、成長する都市と、成長しない都市とか。奇跡を生む都市と奇跡を生まない都市とか。いい森と悪い森とか。そういうもののほうが興味がありますよね。

川邊 なるほど(一同笑い)。環境ね。

猪子 成長してる都市があって、成長しない都市があって。奇跡を生んでいる都市があって……。

真田 はい、ありがとうございました!(一同笑い)

それではですね、予定の時間を少しオーバーしておりますが、ここで質問タイムに行きたいと思います。残り約10分ほど会場の皆さんから質問を受けて答えたいと思います。質問をされる際には誰に質問するのか、あるいは全員に質問するでも構いません。誰に対して答えてほしいかを指名したうえで質問してください。

質問者1 成長企業というテーマで、参考にしたい企業の組織の設計とか、人材採用の制度はありますか。あえて学びたいモデルというか、そういうケースがあれば教えてください。

真田 リクルートさんに聞きたいですね。リクルートって、割と日本の中では(人事制度の)元祖のようなイメージがあるんですけど。

出木場 実は徳生さんのところにも5年くらい前ですかね。実はマウンテンヴューに行かせていただいて。

ただ、ベースとしてはわれわれはそのさっき言ったようにスキル、スタンスみたいなことでいうと、スタンスというのは、いろんな考え方があると思いますけども、われわれも昔過去五十何年のたくさんの失敗がある中で、積み重ねてきた。世の中がどうなろうと、社長がどう変わろうと逮捕されようとみたいな。

借金が1兆8000億になろうと、いろいろメディアが変わろうと、ビジネスを続けていくっていうことに対して、やっぱり当事者意識を持ったらですね、けっこう実は学びにいくと思ってまして。

だからわれわれは実はもともとは全然IT企業じゃなかったので、5年くらい前にグーグルさん見させていただいて、そこはもう本当にそのまんまいろいろと入れさせていただいた部分も実はあってですね。

真田 じゃあ、江副(浩正)さんが経営されていた頃と今とでは、だいぶ仕組みとか変わっているんですか?

出木場 おそらく仕組みっていう意味ではもう本当に毎年のようにどんどん変わっててですね。変えるっていうことに対しての抵抗はない気がしますね。

ただベースの圧倒的な当事者意識の中に、スタンスの中に圧倒的に学ぶというのは実は入っていまして。それがやっぱり1つの要素として、学びにいろんなところへ行っていると思います。グーグルさん以外にも実はいろんな会社さんに学びに行かせていただきました。はい。

徳生 皆さんも同じだとは思いますけど、社員が文句言いません? やっぱり。なんかおかしいと。だからそれは結構実は効いたりしていると思うんですけど。社員がすぐ文句を言うんですよ。それでやっぱり中のフィードバックが変わってくるんですよ。それは皆さんの会社でも多いと思うんですけども。声というのは。

真田 それでは会場のほうに。もう少しほかに質問ありますでしょうか?

質問者2 今日、ちらっと出てきたんですが、適材適所の話を聞きたいんですが、配役キャスティングという話があって。採用して教育して、どう配置していくのかっていうところで、どういう工夫されているのか。本人の意向なのか、上司が決めるのか。上司が決めた配置をどういうふうにレビューされているのか、その辺を教えてください。

川邊 どう配置しているか。最近の話になりますけども。人材開発会議というのをやってまして、1人のメンバーについて、その人の強み、弱み、課題、これをどういう人に育っていってほしいかというのを上司が5分プレゼンして、他の上司たちが「でもこいつにはこういうところがある、ああいうところがある」っていうのを、議論、10分、トータル10分くらい1人について議論して、だったら今度こういう配置がいいんじゃないのというのを話し合って配置しますというのを……。

真田 それはどのレイヤーの人が集まって会議するんですか?

川邊 1階層上の人たちです。メンバーのことをやる場合は、リーダーが集まってやるし、リーダーの配置を考える場合は部長が集まってそれをやるし。

真田 全階層でやっている?

川邊 全階層でやり始めます。それも宮坂さんがいたメディア事業部というところで昔からやっていて。それをGyaOがパクって、GyaOでやって、両方うまくいっていたんで、今度全社で。

真田 でも事業部が違ったら、隣の1個下の階層の人のことなんて全然わんなかったりしません?

川邊 ネットのサービスやるんで。やっぱりサービスを作るという意味では全然隣の事業部との、ポータルの場合は、結構仕事するんですよ。ですから、組織でそういう人材開発会議をやっているときも、ゲスト参加で全然違う事業部の部長とかが来て、その人のこと実はよく知っていたりとかするんで。

彼にこういう面もあるし、こういういいところもあるよとか、どんどん言って。それで最後に部長レベルでやっている場合は、1個上の本部長が1人だけいて、じゃあ、彼の配置は今度こうかね、みたいなことを決めてやったりとか。

真田 それって、年に1回とか、定期的に全員やるんですか?

川邊 半年に1回ですね。

真田 半年に1回。それを全社員にやるんですか?

川邊 もちろんローリングでやっていくと。

真田 けっこう、ちゃんとやってますね。

川邊 ちゃんとやり始めたんじゃないですか。

真田 ちゃんとやり始めたと。

川邊 GyaOは3年やってました。ヤフーも一部の宮坂さんのいた部署、事業部はやってて。今回から全社でやることになって。まさに3カ月、それをずっとみんなやり続けていました。すみません、長く話して。

真田 いえいえ、わかりました。ということで、この辺で終わったほうがいいですね。はい、お時間になりました。今日はですね、すばらしい皆さんに、(会場の方も)社長さんが多いと思うんですけど、経営者にとってとても参考になる話が聞けたんではないでしょうか。皆さんからの温かい拍手をお願いします(一同拍手)。

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