オムニチャネル路線を否定したセブン＆アイの井阪体制､DX戦略のリーダー不在が招いた｢2つの悲劇｣

この10年間、セブン&アイのDX戦略は迷走が続いていた。その本質的な理由を2つの失敗事例から探る （写真：記者撮影）

特集「崖っぷちのDX」の他の記事を読む

日本を代表する流通グループ、セブン&アイ・ホールディングス。中核の「セブン‐イレブン」は国内に2万店以上、海外も含めれば店舗数は8万を超える。オフラインでの顧客接点は世界中のリテーラーでもトップクラスだ。

一方、DX（デジタルトランスフォーメーション）戦略に目を落とすと、近年は迷走が続いた。攻めと守りという2つの側面から、同社の失敗の本質に迫りたい。

「お家騒動」で潰えた1兆円の青写真

1つ目の事例は、DXでいかに収益を生むかという攻めの戦略の欠如だ。

2016年まで代表取締役会長としてグループを率いた鈴木敏文氏（現・名誉顧問）は「オムニチャネル」戦略を推進していた。オムニチャネルとは、2010年前後に生まれた、顧客にオンライン、オフラインの垣根を越えたシームレスな購買体験の提供を目指す概念のこと。セブン＆アイの場合、傘下（当時）のコンビニやスーパー、百貨店、外食など、業態を超えたさまざまなリアルでの顧客接点とネット販売を融合し、顧客を囲い込むという戦略だった。

その核だったのが2015年に稼働したグループ横断のECサイト「omni7（オムニセブン）」だ。